Расширение возможностей и креативность в корпоративном пространстве

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 57 из 182Следующая ⇒

Основной двигатель 3: расширение возможностей для творчества и обратной связи также относится к мотивации рабочего места и сотрудников.

Время от времени мои друзья, занимающие корпоративные должности, обращаются ко мне по поводу перехода к карьере в предпринимательстве. Чаще всего причина, по которой они хотят основать свои собственные компании, заключается просто в том, что они не видят отклика на свои творческие идеи в корпоративной среде. Часто проходят месяцы после того, как они предложили план или концепцию, прежде чем будут получены какие-либо ответы или отзывы по бюрократическим каналам корпорации. Чаще всего сотрудник никогда не слышит об этой творческой идее.

В бюрократической организации, хотя все любят говорить об инновациях, инновации требуют риска, а корпоративная лестница учит людей избегать рисков. Если происходит что-то новое, это происходит только после авторизации через множество подписей - до такой степени, что никто не может взять на себя полную ответственность, если что-то пойдет не так. Менеджеры часто подталкивают всех к выдвижению инновационных идей, но когда они действительно слышат что-то новое, они сразу же отвечают: «Хм, какая-нибудь другая компания уже делала это раньше?»

Это невероятно расстраивает тех, у кого есть креативные идеи, которые могут положительно повлиять на статус-кво, особенно когда их идеи немедленно сбиваются или процесс утверждения затягивается на неопределенный срок. Это печальный сценарий - по мере того, как компании становятся крупнее и бюрократичнее, они становятся менее гибкими, менее адаптивными к изменяющимся условиям бизнеса. В результате молодые и более ловкие компании адаптируются к изменяющимся бизнес-моделям быстрее, чем их громоздкие коллеги, и быстро пользуются новыми возможностями. Слишком часто многие великие компании прошлого века в конечном итоге вымирают.

В мотивационной психологии Bestseller Drive, Daniel Pink объясняет, что позволяет сотрудникам иметь полную автономию над тем, что они работают на, как они работают, на кого они работают с, и когда они работают , часто становится больше мотиваторов , чем давать им рейз. ¹⁷ Убедительно, что исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых давала сотрудникам возможность работать автономно, в то время как другая половина имела нисходящую структуру управления. Для группы компаний, которая дала своим сотрудникам больше контроля над использованием собственных творческих процессов для выполнения своей работы, рост бизнеса в четыре раза превышал показатели другой группы, и только одна треть от оборота. ¹⁸

Примером компании, которая пыталась внедрить Empowerment of Creativity & Feedback на свое рабочее место, была компания Google. Они внедрили программу под названием «20% времени» - когда один день в неделю сотрудники могут работать над любым проектом, который им нравится, если Интеллектуальная собственность принадлежит Google.

Многие сотрудники, которые хотели стать предпринимателями, в основном делали это, потому что у них были прекрасные идеи и они хотели, чтобы это стало реальностью. Но большинство из них до сих пор не наслаждаются риском и хлопотами по созданию компании. С20% времени сотрудники больше не чувствовали необходимости создавать свои собственные компании, потому что они могли просто строить свои идеи в безопасном и удобном убежище Google.

В результате некоторые из наиболее успешных продуктовых линеек, таких как Gmail, были порождены акцентом на этот основной двигатель творчества. К сожалению, 20% времени было закрыто, так как Google стал больше и хотел «поставить больше дерева за меньшее количество стрел». ¹⁹

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры