Оцінка грошових потоків за проектом

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 47Следующая ⇒

3.1.1. Інвестиційні можливості

Економічна теорія розглядає інвестування як взаємодію пропозиції капіталу і потоку інвестиційних можливостей. Було б помилковим дійти висновку, що безперервний потік інвестиційних можливостей подає для оцінки сам себе. Тільки інвестиційні проблеми «проявляють» себе у вигляді поломки обладнання, яке вже неможливо відремонтувати, саме тоді, коли виконується замовлення найбільш шанованого клієнта. Взагалі, чим раніше можна визначити інвестиційну можливість, тим більшим буде масштаб винагороди.

Для будь-якої організації існує потенційний набір інвестиційних можливостей, які збігаються за своєю суттю з виробленими цілями і стратегією компанії. Завдання саме керівництва полягає в тому, щоб здійснювати творчий пошук по визначенню такого набору. Багато середніх і великих компаній розуміють подібний стан речей і саме тому роблять серйозний наголос на інноваціях і розвитку, віддаючи їм пріоритет на рівні організації, заохочуючи ранню ідентифікацію інвестиційних можливостей. Важко визначитися відносно того, як багато часу необхідно приділяти генерації проектів. Вартість проігнорованих можливостей не показується прямо у звіті по доходах, на відміну від витрат на пошук і дос­лідження. Більшість фірм готує річний бюджет капіталу, в якому перелічуються інвестиційні проекти, що передбачаються для кож­ного з підрозділів (пропозиції «знизу — нагору»), разом зі стратегічними проектами, запланованими керівниками вищого рівня. Зарубіжний досвід свідчить, що з досліджуваних фірм понад 65 % готують капітальний бюджет на два роки наперед. Багатьом компаніям необхідно зробити оціночні підрахунки капітальних витрат на період понад п’яти років або навіть на десятирічний проміжок. Капітальний бюджет, коли він підготовлений, переглядається і перевіряється вищим керівництвом і фінансовими підрозділами компанії і після цього затверджується як базис для планування на наступний рік. Зазвичай немає потреби затверджувати витрати на окремі проекти у рамках капітального бюджету. Це повинно бути зроблено завчасно через процедуру затвердження вимог на фінансування і на практиці вимагає значно більшої глибини аналізу, ніж та, що наводиться у бюджеті капіталу. Керівництво вирішує, до якого ступеня потріб­но децентралізувати інвестиційний процес. Тут визначаються пере­вірка і детальний аналіз (включаючи розробку окремого капі­тального бюджету) інвестиційних проектів, що повинні бути пере­дані керівникам підпорядкованих підрозділів. Одним з таких найпростіших методів є делегування всіх інвестиційних пропозицій, вартість яких не перевищує певну, наперед визначену суму. Інші ме­тоди делегування пов’язані з природою проекту, наприклад стратегічні міркування, високоризиковані проекти або проекти, що не включені у бюджет капіталу і потребують затвердження на вищому рівні. Більшість великих компаній (74 % з досліджуваних) мають спеціальні посібники з бюджетування капіталу, що включають інструкції і контрольні листи, за якими здійснюються важливі процедури у процесі інвестування.

3.1.2. Стратегічні міркування

Система бюджетування капіталу не повинна розглядати інвестиційні проекти в ізоляції, тобто приймати лише ті, які пропонують позитивне значення чистої теперішньої вартості, і відкидати всі інші. Вона є цілісною частиною процесу корпоративного планування фірми і має, таким чином, бути узгодженою з цілями і стратегіями підприємницької діяльності. Процес інвестування, або процес перерозподілу ресурсів, до якого він інколи зводиться, є саме тим основним методом, за допомогою якого втілюється стратегія. Хол наводить висловлювання одного з провідних фахівців з планування: «Розміщення ресурсів по різних інвестиційних проектах без солідної концепції як на рівні окремих підрозділів, так і корпорації загалом, дуже нагадує гру у дартс у темній кімнаті». Привабливість інвестиційних пропозицій, що надходять з різних секторів ділового портфеля фірми, залежить не тільки від норми дохідності, що пропонується, але також від стратегічної важливості сектора. Як приклад можна розглянути підхід Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group), який характеризує підприємницький портфель за такими параметрами, як відносна частка ринку і рівень зростання(так звана матриця БКГ, як це показано на рис. 3.2).

Представлена матриця «два-на-два» визначає чотири види товарного ринку, на яких має змогу діяти фірма: «зірки» (висока частка ринку, високі темпи його зростання), «грошові корови» (висока частка ринку, низький ринковий ріст), «знаки запитання» (низька частка ринку, високий ринковий ріст) та «собаки» (низька частка ринку та низькі темпи ринкового росту). Нормальний розвиток продукту у часі показаний на рис. 3.2. Починається він з потенційно успішного продукту і рухається проти годинникової стрілки, щоб насамкінець бути відторгненим (знятим). Спираючись на цей стратегічний аналіз бізнесового портфеля фірми, пропонується модель розподілу ресурсів, наведена на рис. 3.3. Тут показано, як такий аналіз допомагає розробити стратегію розміщення ресурсів. Діяльність, що пропонує високі темпи зростання і можливість домінування на ринку, є основним напрямом інвестування («зірки» та «знаки запитання»).

Рис. 3.2. Прогрес продукту у часі

Рис. 3.3. Інвестиційна стратегія

У разі досягнення такого домінування темпи зростання починають уповільнюватися, і інвестиції спрямовуються лише на підтримання частки ринку. «Грошові корови» стають генераторами для інших ділянок росту. Напрями діяльності, на яких не вдалося досягти якої-небудь значущої частки ринку протягом їх фази зростання («собаки») стають кандидатами на відторгнення і повинні оцінюватися відповідним чином. Будь-які генеровані кошти мають вкладатися у сектори з високим рівнем росту.

Наведений вище метод є одним з багатьох, якими можуть скористатися фірми у визначенні впливу стратегії на розподіл ресурсів. Розробивши інвестиційну стратегію фірми, можна потім оцінювати окремі проекти на предмет того, чи збігаються вони з довгостроковим стратегічним планом фірми. З цього стає зрозумілим, що оцінка проектів у разі нестачі капіталу або ранжування проектів відбувається не тільки відповідно до їх норми дохідності. Багато компаній відкидають проекти з високою нормою дохідності, оскільки вони перебувають поза сферою стратегічних інтересів фірми.

Бюджет капіталу має бути тісно пов’язаним з корпоративною стратегією, і, таким чином, кожний проект робить свій внесок у реалізацію певних елементів цієї стратегії.

Пропозиції по відсіву.

Неможливо і небажано здійснювати повномасштабну оцінку інвестиційних можливостей, поки вони чітко не визначені. Процес відсіву є важливим інструментом вибору тих проектів, які за тими або іншими параметрами не варті подальших інвестиційних досліджень. На фазі відсіву звертають увагу на таке:

1. Чи збігається інвестиційна можливість з інвестиційною стра­тегією? Чи потрапляє вона у сектор діяльності, призначеної для зростання, підтримки, відторгнення?

2. Чи достатньо ресурсів для реалізації проекту (досвід, кошти, інше)?

3. Чи здійснювана ця ідея технічно?

4. Чи є якісь свідчення на користь того, що цей проект може забезпечити очікувану дохідність?

5. Чи прийнятний рівень ризику проекту?

З огляду на те, що якість інформації, яка використовується у разі відсіву, є в цілому низькою, немає сенсу використовувати на цьому етапі складний фінансовий аналіз. І, відповідно, простий метод розрахунку окупності часто застосовується на цій стадії тому, що він дає змогу виконати приблизну оцінку прибутковості і рівня ризику проекту.

Конкретизація.

Інвестиційна пропозиція є невизначеною і безформною до тих пір, поки її чітко не визначено. На стадії конкретизації у процесі інвестиційного аналізу детальна специфікація інвестиційної пропозиції виконується з використанням підбірки інформаційних матеріалів, що описують її технічні та економічні характеристики. Для кожної пропозиції розробляється певна кількість альтернативних варіантів, які повинні бути деталізовані та оцінені з метою створення проекту, який має найпривабливіші фінансові показники. Навіть на цій ранній стадії виникає потреба в розподілі відповідальності. Вже сама по собі діяльність по збиранню інформації потребує спілкування з керівництвом, яке може або підтримати проект, або ж докласти певних зусиль для недопущення його реалізації. Було визначено, що обов’язки і відповідальність стосовно реалізації проекту розподіляються і перерозподіляються до тих пір, поки не виникне ситуація, яка призведе до неминучої реалізації проекту. Обсяг інформації, що збирається для оцінки інвестиційної пропозиції, значною мірою визначається інформацією, потрібною для отримання бажаного рішення, легкістю її опрацювання, а також тим, до якої міри особа, що висунула цей проект, нестиме відповідальність за подальшу діяль­ність, яка ґрунтуватиметься саме на цій інформації.

Класифікація інвестицій.

Необхідна інформація і метод аналізу змінюються залежно від природи проекту. Існує така усталена класифікація інвестиційних пропозицій:

1) заміщення;

2) скорочення витрат;

3) розширення або покращення;

4) нові продукти;

5) стратегія;

6) статутна діяльність і благодійність.

Пропозиції по заміщенню зумовлені перш за все потребою замінити активи, які вже майже виробилися або потребують надзви­чайно високих витрат на підтримання їх у робочому стані. Від заміщення очікується мале покращення або його не очікується зов­сім. Але ці витрати є необхідними для підтримання відповідного рівня виробничих потужностей або якості послуг. Аналіз фахівців-інженерів відіграє найбільшу роль при експертизі цих пропозицій.

Скорочення витрат. Пропозиція по скороченню витрат має на меті їх економію шляхом використання додаткового обладнання або модифікації вже існуючого. Начальники виробничих підрозділів і спеціалісти повинні регулярно переглядати виробничі операції з метою виявлення інвестиційних можливостей, які можуть призвести до скорочення витрат.

Пропозиції по розширенню і покращенню мають відношення до вже існуючих продуктів і спрямовані на збільшення обсягів виробництва, поліпшення сервісних і дистриб’ютерських можливостей; підвищення якості продукту або для підтримки чи зміцнення конкурентної позиції фірми.

Пропозиції щодо нових продуктів мають відношення до всіх капітальних витрат, що стосуються нових продуктів.

Стратегічні пропозиції генеруються на вищому управлінському рівні і включають витрати у нових сферах або у тих, де вигоди будуть отримані поза інвестиційним проектом як таким. Проект може пропонувати негативну чисту теперішню вартість, але у ширшому смислі створювати багатство. Продемонструємо це на таких трьох прикладах:

1. Диверсифікація проектів може спричинити ефект переходу компанії до менш ризикової категорії (тут мається на увазі важливість специфічного ризику, як у випадку з компанією, що контролюється однією сім’єю).

2. Патент може бути придбаний не для застосування на фірмі, а для того, щоб запобігти його використанню конкурентами.

3. У разі, коли важко отримати таку інформацію, як, наприклад, відомості про іноземні ринки, має сенс побудувати невелике, хоча й збиткове підприємство, що дасть фірмі змогу отримати реальну інформацію і бути готовою почати реалізовувати головний інвестиційний проект у найслушніший момент.

Статутна діяльність і благодійність зазвичай не дають фінансових надходжень, хоча й можуть принести фірмі користь іншим чином. Але головним при цьому є мінімізація витрат для досягнення певних цілей.

Кожна пропозиція повинна бути ранжована у кожній категорії за такими ознаками, як вплив на прибуток, ступінь її терміновості, а також, чи може вона бути відкладена або перенесена.

Критичні пропозиції — це капітальні проекти, які повинні бути реалізовані у поточному році для того, щоб запобігти якихось надзвичайних ситуацій або відвернути значні грошові втрати.

Бажані пропозиції — високоприбуткові проекти або проекти, які є надзвичайно важливими для фірми.

Необхідні пропозиції — схожі на критичні пропозиції, за винятком того, що за часом проекти триваліші. Це означає, що вони можуть бути відкладені на один або кілька років до тих пір, поки не знайдуться необхідні кошти.

3.1.3. Оцінка

Фаза оцінки включає збір інформації як на вході, так і на виході із застосуванням спеціальних інвестиційних критеріїв для отримання оптимальної комбінації інвестиційних проектів. Фірма повинна зробити вибір щодо використання точних і надскладних або ж простіших оціночних моделей, для того щоб зрозуміти реально існуючі найважливіші взаємозв’язки. Більшість фірм використовує певний перелік критеріїв для оцінки інвестиційних проектів.

Результати інвестиційної оцінки можуть бути надійними тільки за умови, якщо вірними є припущення, на яких вона базується. Необхідно ретельно вивчити і врахувати вплив на інвестиційний процес таких факторів, як ринки, стан економіки, виробництво, фінанси та люди. Нижче наводиться перелік найважливіших з них.

Фактори маркетингу.

1. До якого сегмента ринку належить інвестиційна пропозиція?

2. Як співвідноситься інвестиційна пропозиція з маркетинговою стратегією?

3. Чи перевищують строки використання активів тривалість життєвого циклу продукту?

4. Які дослідження ринку було здійснено на підтримку маркетингових припущень стосовно пропозиції?

5. У разі пропозиції розширення:

(а) ринок досяг свого піку чи пройшов його?

(б) чи можливо продати продукцію, випуск якої планується збільшити?

(в) яким чином такі підвищення вплинуть на частку ринку, ціни та прибутки?

(г) чи посилиться цінова війна за рахунок зменшення цін з метою підвищення частки на ринку?

6. У разі появи нового продукту, чи був він вчасно і повною мірою протестований?

Виробничі фактори.

1. Якої стадії життєвого циклу продукту планується досягти згідно з інвестиційною пропозицією (дозрівання, розвиток, зрілість, занепад)? Яке це матиме відношення до припущень стосовно обсягу, вартості одиниці та ціни продажу?

2. Чи є досвід використання пропонованого інвестиційного проекту:

(а) в організації?

(б) поза межами організації?

Якщо так, то яким чином цей досвід можна перейняти і використати?

3. Чи може наявне виробниче обладнання забезпечити досягнення відповідного рівня якості, нормативних показників витрат ресурсів і часу, що передбачені в інвестиційній пропозиції?

4. Як вплине реалізація інвестиційної пропозиції на використання потужностей у коротко- і середньостроковому аспектах?

Фінансові фактори.

1. Яку ставку дисконтування використано при розгляді пропозиції?

2. Чи надає проект специфічні можливості запозичення фінансових ресурсів (наприклад, позичка під низький відсоток для реалізації саме цього проекту)?

3. Чи були розроблені «найкращий» і «найгірший» варіанти перебігу подій при реалізації проекту додатково до реальних припущень щодо реалізації проекту?

4. Чи здійснено аналіз чутливості? Яке відсоткове падіння у припущеннях відносно ключових показників призводить до неприйняття проекту?

5. До якої міри ризикованість проекту зумовлюється мікроекономічними (наприклад, такий специфічний ризик, як зміни у конкуренції) або макроекономічними факторами (наприклад, такий ринковий ризик, як економічна політика уряду)?

Зовнішньоекономічні фактори.

1. До якої міри успіх реалізації проекту залежить від змін ниж­чезгаданих зовнішньоекономічних факторів:

(а) зміна курсів валют;

(б) ціни на товари;

(в) рівні інфляції;

(г) рівні відсоткових ставок;

(д) економічна і податкова політика уряду.

2. Якою мірою життєздатність проекту залежить від урядових субсидій та інших стимулів? Які витрати (соціальні й економічні) буде необхідно взяти на себе (наприклад, зміна розміщення заводу, спричинена щедрими інвестиціями з боку держави, може призвести до необхідності переселення персоналу, необхідного для продовження реалізації проекту)?

Людський фактор.

Основною причиною того, що проекти не втілюють у життя все, що від них очікувалось, є ігнорування людського фактора. Реалізація більшості проектів призводить до структурних змін і впливає на управлінську мотивацію.

1. Чи потребує інвестиційна пропозиція залучення додаткового персоналу або подальшого навчання та перепідготовки працюючого?

2. Чи здатне керівництво самостійно реалізувати інвестиційну пропозицію?

3. Чи існує персональна/командна відповідальність за реалізацію інвестиційної пропозиції? Чи є вона найпридатнішою для цього випадку?

4. Чи є адекватними потребам реалізації проекту існуючі управ­лінські структури і процедури?

5. Яким чином вплине нова інвестиція на керівництво та працівників?

6. Чи мали місце попередні консультації щодо планів інвестування з робітниками і профспілками?

3.1.4. Затвердження

Проходячи стани оцінювання, пропозиція передається через різ­
ні рівні затвердження організаційної ієрархії до тих пір, поки нарешті не буде прийнята або відкинута. Факти свідчать, що центральною силою у процесі прийняття рішення є бажання керівника взяти на себе відповідальність за інвестиційну пропозицію. У даному разі рішення приймається не з огляду на пропозицію як таку, а з урахуванням того, чи підвищить це власну ре­путацію керівника або яким чином вплине на його подальшу кар’єру. На практиці буває так, що особи, залучені до попередніх досліджень та оцінки проектів, дістають підвищення по службі до рівня осіб, які приймають рішення у головному офісі щодо підтримки і прискорення реалізації цих самих проектів. У великих організаціях затвердження більшості проектів є, як правило, формальним підтвердженням уже взятих на себе зобов’язань. Повне відхилення інвестиційної пропозиції зустрічається рідко, але буває, що їх відсилають на доопрацювання і коригування.

Стадії затвердження мають двійчастий характер щодо таких функцій:

1. Функція контролю якості. З огляду на те, що пропозиція задовольнила вимоги на попередніх етапах, немає сенсу відкидати її, хіба що з політичних міркувань. Тільки там, де попереднє планування інвестиційного процесу було невідповідним, стадія затвердження має велике значення у визначенні долі проекту.

2. Мотиваційна функція. Інвестиційний проект і особа, що його пропонує є нероздільними. Особа, що приймає рішення, одночасно і формує думку (судження) щодо пропозиції, і змушує себе і команду виконавців підпорядкувати свою діяльність її реалізації.

Інколи втрати, пов’язані з відхиленням капітальних проектів на основі мотивації керівників, набагато перевищують втрати, пов’язані з прийняттям проектів з мінімальною прибутковістю. Рівень відповідальності, ентузіазму і настрій команди керівників, що займається впровадженням проекту, є головними факторами, що визначають успіх або невдачу проектів з граничною економічною ефективністю.

3.1.5. Проектний контроль

Взявши на себе зобов’язання відносно певного проекту, фірма повинна регулярно і систематично оцінювати припущення та інші фактори, з урахуванням яких приймалося рішення, а також контролювати прогрес у розвитку проекту на всіх стадіях його реалізації. Коли зміни у припущеннях і запланованих грошових потоках є істотними, керівництво повинно прийняти рішення відносно того, які з них необхідно внести до певного інвестиційного проекту або у сам процес прийняття рішень.

Контроль на стадії реалізації проекту.

Затвердження запиту на фінансування на стадії прийняття рішення зумовлює лише загальну суму і графік капітальних витрат, але реальний контроль за витратами починається з розміщення замовлень. Останнє включає:

1) точне визначення вимог на основі графіків постачання та монтажу, строків виконання і випробувань;

2) встановлення переліку постачальників з метою визна­чення цін;

3) вибір найкращих цінових пропозицій.

Більшість проектів при сітьовому плануванні потребує визначення критичного шляху у графіках доставки і монтажу. Цей шлях характеризується як найдовший по сітці. Рис. 3.4 наочно це

Рис. 3.4. Критичний шлях

демонструє. На практиці визначення критичного шляху є досить часто дещо складнішою процедурою. Контроль здійснюється за допомогою аналізу витрат за бухгалтерськими записами. Звіт про реалізацію звичайно включає: суму реальних витрат; суму, яка повинна бути витрачена на звітну дату; перевищення витрат над запланованими; недовитрату коштів порівняно з плановими показниками; оцінку суми коштів, яка необхідна для завершення проекту. Для фірм вважається прийнятним допущення перевитрат по проекту до 10 % і лише після перевищення цієї цифри робиться запит щодо виділення додаткових коштів. За статистикою, 81 % фірм схильні до перегляду проектів, якщо витрати перевищують планові на 10 і більше відсотків.

3.1.6. Постаудит

Будь-яка система контролю потребує зворотного зв’язку, який показує, як добре ця система функціонує. Пост, або проектний, аудит визначається як об’єктивна і незалежна оцінка успішності витрат коштів у процесі реалізації проекту за визначеним планом. Оцінка повинна включати реалізацію проекту від його затвердження до здачі в експлуатацію, а також технічне і фінансове його функціонування після прийняття в експлуатацію.

Статистичні дослідження, проведені у Великобританії, свідчать, що постаудит регулярно застосовується у більшості проектів 48 % з опитаних фірм. Прискіпливіший аналіз проте демонструє, що для багатьох фірм, які потребують проведення поста­удиту, він обмежується порівнянням фактичних витрат з плановими і лише незначна увага приділяється спостереженню за операційними грошовими потоками.

Цілі постаудиту.

Постаудит виконує три базових функції: (1) покращує якість існуючих інвестиційних рішень; (2) поліпшує якість майбутніх інвестиційних рішень; (3) знаходить причини для ініціювання діяльності по внесенню коректив у вже існуючі проекти.

Покращення якості існуючих інвестиційних рішень. Можливість того, що методи, міркування та припущення, якими керувався менеджер, можуть бути піддані аудиту у майбутньому, може розглядатися як стимулюючий фактор, який спонукає менеджера до покращення якості та достовірності інформації і обмежить природну тенденцію до безпідставного оптимізму. Занадто оптимістичний прогноз щодо реалізації проекту часто заохочується керівною верхівкою шляхом встановлення нереалістично високих контрольних показників ефективності інвестиційного проекту. Можливість того, що така помилка у передбаченнях буде виявлена аудиторською перевіркою, може попередити або змен­шити цю помилку.

Постаудит може бути таким, що зменшує продуктивність, якщо він призводить до прийняття невиправдано занижених прогнозних оцінок за умови, що винагорода за успіх виявляється менш привабливішою, ніж покарання за невдачу. Це може виражатися у розробці меншої кількості проектів, які відрізняються високим ступенем ризику і високою дохідністю. Саме тому важливо розглядати постаудит не як зустрічний контроль, а як інструмент, що стимулює якість і цілісність проектного аналізу.

Поліпшення якості майбутніх інвестиційних рішень. Пост-
аудит відіграє важливу роль, надаючи керівникам змогу отримати користь із запобігання допущених у минулому помилок. На відміну від більшості управлінських рішень, потрібно багато років, поки успіх або невдача рішень щодо інвестування стануть повністю зрозумілими. Надалі все це ускладнюється недостатністю і неповнотою інформації з реалізації інвестиційного проекту, яка отримується через процес бухгалтерського обліку, та ймовірністю того, що менеджери не мають наміру працювати на фірму протягом усього життя проекту. Постаудит, який здійснюється через один або два роки після початку реалізації проекту, забезпечує керівникам, які відповідальні за якість рішень, прийнятих за основу, необхідний зворотний зв’язок. Це дає змогу врахувати попередній позитивний чи негативний досвід і запобігти появі одних і тих самих помилок при розгляді інвестиційних пропозицій у майбутньому. Постаудит повинен забезпечити своєчасний зворотний зв’язок і надати інформацію відносно того, чому проекту не вдалося досягти обіцяного рівня і, таким чином, зменшити ймовірність невдачі при реалізації майбутніх проектів. Наприклад: чи достатньо зібрано даних для здійснення оцінки? яких специфічних помилок було допущено у припущеннях і прогнозах? чи були оцінені відповідним чином ризики? які заходи повинні бути здійснені з метою покращення процесу прийняття рішень?

Постаудит не може просто асоціюватися з фінансовим аналізом. Інвестиційний проект повинен бути розроблений таким чином, щоб відповідати певним стратегічним вимогам. Аудит допомагає визначити, наскільки результати реалізації інвестицій­ного проекту збігаються зі стратегічними завданнями, які він має реалізувати. Якщо проект за своєю суттю спрямований на підвищення частки ринку, то його аудиторська перевірка суттєво різниться від перевірки іншого проекту, націленого, наприклад, на підвищення кваліфікації працівників.

Одна з проблем пов’язана з використанням постаудиту як інструменту для оцінки рівня системних помилок у припущеннях аналітиків. Вона зумовлена тим, що моделі постаудиту є тенденційними за своєю природою. Браун зазначає, що весь перелік пропозицій, які напрацьовані менеджерами, має бути переглянутий з метою оцінки будь-яких відхилень у припущеннях. Припустимо, що менеджером розроблено набір з чотирьох пропозицій, які протягом одного року принесуть грошові потоки у –2000,
–1000, 1000 та 2000 гривень. Очікувана чиста теперішня вартість цих проектів загалом становить нуль. Тепер припустимо, що дійсна величина чистої теперішньої вартості для кожного проекту становить нуль, тобто будь-які відмінності виникають від наявності випадкових помилок у передбаченнях. Вище керівництво, використовуючи критерій чистої теперішньої вартості, розглядатиме тільки проекти з позитивною чистою теперішньою вартістю на загальну суму 3000 гривень. Коли у процесі постаудиту виявляється, що дійсна чиста теперішня вартість дорівнює нулю, вони, природно, можуть дійти висновку, що менеджер систематично помилявся, роблячи такі передбачення. На практиці це результат природної вибірковості аудиту, що є помилкою, тому що вона виключає з розгляду відхилені пропозиції (про існування яких ніхто і не здогадувався). Вище керівництво повинно уникати поспішних помилкових висновків в оцінці систематичних помилок у передбаченнях і має зробити все для того, щоб заохочувати керівників робити надійніші передбачення замість того, щоб коригувати передбачення менеджерів, враховуючи наперед визначену величину відхилення. Ця проблема є особливо актуальною для ризикових проектів, де рівень непостійності оцінок є високим.

Основа для коригуючих дій. Третьою метою постаудиту є розгляд проекту з точки зору його перспектив на майбутнє. Коли фактичні відхилення є значними або коли ключові міркування уже не є такими важливими, майбутнє інвестиційного проекту в його початковій формі стає предметом дискусії. Може виявитися, що проект є набагато прибутковішим, ніж планувалося. Це, в свою чергу, спонукає до розширення інвестиційного проекту або ж призведе до ранішого переходу до наступної фази реалізації проекту. Там, де зміни є несприятливими, це може призвести до перегляду проекту з урахуванням можливих скорочень або відмов від проекту.

Програма постаудиту.

Перед тим як інвестиційне рішення буде прийнято, має бути розроблена програма з постаудиту, яка повинна включати питання: чи взагалі потрібен аудит; коли його варто здійснити; які необхідні для цього процедури; хто відповідатиме за його здійснення.

З огляду на те, що аудиторські перевірки можуть бути дорогими і забирати багато часу, неможливо переглядати всі проекти. Серед відібраних для аудиту проектів глибина і масштаби аналізу також можуть бути різними. Вибір проектів для аудиту залежить від вигод, що можуть бути отримані в результаті реалізації проекту. Якщо говорити про прибутковість уже існуючих проектів, то, як правило, до переліку включають великі проекти з високим ризиком, де навіть незначні несприятливі зміни можуть вплинути на загальну прибутковість проекту. Значний потенціал для контролю закладено у проектах, де великий відтік грошових коштів планується на пізніших етапах життєвого циклу проекту. З метою покращення рішень у майбутньому бажано здійснювати відповідний поетапний пересічний (матричний) аналіз проектів з метою оцінки здатностей до передбачення різних команд управлінців або окремих керівників.

Використання постаудиту не повинно обмежуватися лише про­ектами, які викликають сумніви, оскільки це певним чином приз­водить до думки, що основною метою постаудиту є попередній розподіл вини. Однією з причин прийняття рішення стосовно того, які проекти повинні бути переглянуті на стадії вибору, є те, що такий перегляд гарантує перевірку як добрих, так і проектів, що неповною мірою задовольняють вимоги відбору.

На практиці з розгляду виключаються проекти, отримання інформації по яких надзвичайно важко або дорого. Наприклад, майже неможливо оцінити правильність інвестиційних рішень для взаємовиключних проектів або за умови, коли превалюють обме­ження по капіталу, коли відсутня інформація відносно неприйня­тих проектів. Для кожного проекту, де потрібен постаудит, повин­на розроблятися спеціальна аудиторська програма. Бажано, щоб вона була розроблена у процесі прийняття рішення на стадії оцін­ки і входила до складу пропозицій, які подаються на ухвалу.
З метою запобігання перевитратам коштів і часу у процесі прове­дення аудиту програма повинна концентруватися на тих припущеннях і результатах, які є важливими при оцінці чистої теперішньої вартості. Аналіз чутливості дає змогу визначити ті припущення і зміни, які мають найбільший вплив на проект. Тож програма має деталізувати, яким чином вони мають бути переглянуті.

Величина очікуваної теперішньої вартості може залежати від певних ключових подій, що мають відбутися. Чи реагуватимуть конкуренти на новий продукт шляхом зниження цін або впровадження у виробництво кращих продуктів? Чи буде внесено такі зміни до законодавства, які завдадуть шкоди проекту? Наприклад, потрібно врахувати нові вимоги до охорони праці або захисту навколишнього середовища, запроваджені у країні, до якої ви маєте намір експортувати товари. Чи буде заплановане скорочення персоналу, що міститься серед інвестиційних пропозицій, прийняте робітниками або профспілками? Подібні критичні події можуть мати значний вплив на прибутковість проекту і, якщо це так, аудит повинен сконцентруватися на них. Це також впливає на розподіл аудиту у часі. Якщо, наприклад, головною критичною подією є ряд повторюваних замовлень, розміщених клієнтом, що йдуть за запуском у виробництво нової продукції, і якщо це відомо вже на шостому місяці інвестиційного процесу, тоді варто вдатися до аудиту на ранніх стадіях.

Правильна розробка програми аудиту з огляду на критичні припущення і події та вибір часу допоможуть аудитору у поясненні відхилень від запланованих значень (оцінок) грошових потоків. Ці зміни потім мають бути проаналізовані у розрізі контрольованих і неконтрольованих подій, а також передбачуваних і непередбачуваних припущень. Такий аналіз дає змогу дійти висновку відносно того, чи дійсно помилки у передбаченнях спричинені переважно упередженими оцінками і невідповідним рівнем проектного контролю.

Час проведення постаудиту є важливим чинником. У той момент, коли більшість робить це через певний проміжок часу (наприклад, один рік після закінчення реалізації проекту), бажано встановлювати дати перегляду, які передують критичним точкам прийняття рішень. Політика перегляду проектів, коли, скажімо, здійснено 10 % витрат капіталу, вважається вдалою, якщо метою аудиту є насамперед створення бази для внесення поправок.

Перелік процедур, що входять до комплексу постаудиту, змінюється залежно від цілей проекту. Але більшість перевірок повинні охоплювати такі питання:

1. Витоки (історія) проекту. Досить легко забути про дійсну мету проекту і оцінювати його за допомогою хибних критеріїв. Якщо, наприклад, головним мотивом витрат капіталу є покращення іміджу компанії, досить нерозважливо оцінювати проект з чисто економічних позицій.

2. Порівняння фактичних показників реалізації проекту з плановими показниками. Акцент потрібно зробити на тих факторах, значення яких суттєво відрізняються від попередньо запланованих, особливо тих, що можуть призвести до уповільнення у завершенні проекту, змін в інвестиційному проекті або можуть вплинути на прибуткогенеруючий потенціал проекту.

3. Порівняння економічних показників. Використовуючи напрацьовану раніше інформацію, економічний показник (такий, як чиста теперішня вартість) може бути розрахований ще раз для порівняння з початковим показником за проектом. Відхилення, що перевищують прийнятний рекомендований рівень помилки при передбаченні, потребують додаткового аналізу і коментарів. Там, де виникає несприятливе відхилення, має бути підготовлена інформація, необхідна для повної переоцінки проекту перед відмовою від його подальшої реалізації.

4. Аудиторські рекомендації та висновки. Аудиторські перевірки є досить дорогими і можуть бути виправдані лише, якщо проводяться з метою покращення інвестиційного процесу загалом або реалізації конкретного інвестиційного проекту зокрема, або якщо запропонований план дій спрямований на підвищення прибутковості проекту. Так, у висновках звертається увага на уроки, отримані з інвестиційного проекту, на основі яких можна розробити рекомендації щодо покращення оцінки інвестицій на майбутнє. До звіту також додаються неекономічні аспекти, такі як вплив інвестицій на моральний стан працівників, імідж компанії та екологічні аспекти. Подібні соціальні витрати та вигоди мають довгостроковий вплив на прибутки компанії.

5. Зворотний зв’язок. Важливо, щоб відповідні розділи аудиторського звіту були доведені до відповідних виконавців. Таким чином у результаті аудиту можна покращити методику і практику реалізації інвестиційного проекту. Вартість аудиторської перевірки може порівнюватися з вартістю загальної суми вигод, отриманих від цієї перевірки на рівні всього підприємства.

Підсумовуючи викладене, варто зауважити, що розподіл ресурсів є головною рушійною силою, за допомогою якої може бути впроваджена бізнесова стратегія. Очевидно, що інвестиційні рішення є не просто результатом використання оціночних критеріїв. Прийняття інвестиційних рішень є здебільшого одним з видів пошуку: ідей, інформації, альтернатив, критеріїв прийняття рішень. Процвітання фірми значною мірою залежить від її здатності створювати прибуткові інвестиційні можливості, ніж від здатності їх оцінювати.

З того моменту, коли фірма починає займатися певним про­ектом, вона повинна регулярно і систематично скеровувати і контролювати його на всіх стадіях реалізації. Постаудит, якщо його проведено на належному рівні, виконує важливу роль у покращенні якості інвестиційного аналізу як уже існуючих, так і майбутніх проектів, і дає інструменти для коригування вже існуючих проектів.

Часто при оцінці інвестиційних пропозицій менеджери використовують інформацію з різноманітних джерел, не всі з яких є такими, що узгоджуються між собою. Виникає необхідність ретельної перевірки інформації щодо інвестиційної пропозиції перед поданням її на подальший детальний розгляд.

У табл. 3.1 наведено основні види грошових потоків, які необхідно включати в процес оцінки інвестиційних пропозицій.

Насамперед необхідно встановити базові правила щодо того, які з грошових потоків є такими, що мають відношення до проекту або ж не належать до нього. Вони поділяються на чотири категорії (рис. 3.5).

Таблиця 3.1

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии