Социальный прогноз: сущность и назначение

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 9Следующая ⇒

Социальное прогнозирование – это предвидение тенденций и перспектив возможного развития социальных систем, объектов, общественных явлений, процессов. Объектом социального прогнозирования могут быть все социальные системы, все явления, протекающие в обществе.
В основе прогнозирования лежат три взаимодополняющих источника информации о будущем:
а) экстраполяция в будущее тенденций, закономерностей, которые хорошо известны в прошлом и настоящем;
б) моделирование объектов исследования, представление их в упрощенной форме, схематическом виде, удобном для получения выводов прогнозного характера;
в) прогнозная оценка эксперта.
Существуют три дополняющих друг друга способа разработки прогнозов:
а) анкетирование;
б) экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого процесса;
в) моделирование – это построение поисковых и нормативных моделей с учетом вероятного и желаемого изменения прогнозируемого объекта.
Прогнозирование является составной частью процесса разработки социального проекта. В отрыве от проектирования прогнозирование теряет свой практический смысл. Выработка точных прогнозов позволяет сделать более совершенным управление, эффективным – проектирование.

13. Мотивация команды проекта.

Если давать определение, то мотивация команды проекта – это набор движущих сил, которые влияют на желание человека сделать проект успешным, выполнить свою работу на пять с плюсом (или наоборот, со вкусом уничтожить результаты работы всех остальных).
Элементы мотивации участников проекта
Во-первых, у всех этих сотрудников должно быть ощущение значимости (если есть возможность – масштабности) проекта, понимание увязки его с ценностями компании и с конкретными плюсами, которые она получит при его реализации. Инструментов для этого множество, они выбираются с учетом специфики корпоративной культуры компании, но не копируют ее полностью.
Во-вторых, все эти люди должны чувствовать, что они могут повлиять на результат, высказать свое мнение и быть услышанными. Могут покритиковать без опасения быть каким-то образом наказанными и проч. Тогда – и вы удивитесь, как быстро это произойдет! – люди начнут сами генерировать идеи, подсказывать их вам, делать так, чтобы проект двигался вперед и не буксовал. Впоследствии, при внедрении и использовании системы, это также сыграет важную роль – людям будет очень трудно отказаться от использования решения, в появлении которого они принимали участие.
В-третьих, все люди должны понимать ответ на вопрос «зачем нужен этот проект, эта система, что они дадут компании». Система, которая делается «потому что надо», не имеет очень больших шансов стать хорошим и действительно полезным инструментом, позволяющим увеличить эффективность работы. Сразу вспоминается один из самых эпичных проектов – внедрение крупной ERP-системы для компании из 13 человек, потому что в соседней конторе – огромной нефтяной компании – он был, а у них нет, и им было крайне обидно. Система, которая считает количество инцидентов на месторождении – неинтересна, система, которая позволяет предотвратить новые происшествия путем анализа статистики, тем самым снизив риски компании, и доказав, что тут действительно заботятся о промышленной безопасности – уже куда лучше.
Мотивация руководителей групп внутри проекта
Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.
Мотивация рядовых участников проекта
Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна , что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.
Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей
Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.
Мотивация конечных пользователей
Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.

14. Антифутурологические волны.

Во второй пол. 60-х гг. развернулась критика теорий индустриализма и концепции «постиндустриального общества».
На господствующее в этот период течение в прогнозировании обрушились три «антифутурологические волны». Начало сдвигу было положено всем памятными политическими кризисами конца 60 х годов, молодежными «бунтами» и т.д. Эти кризисы привели в действие механизмы цепной реакции сложного ряда социальных, политических и идеологических последствий, в том числе вызвали «антифутурологические» настроения.
Первая «антифутурологическая волна» - т.н. «экологическая волна» была связана с расту­щей тревогой мировой общественности по поводу прогрессирую­щего загрязнения окружающей природной среды. Она нарастала исподволь, долгие годы, а в конце 60 х гг. обрушилась лавиной. Здесь, видимо, сыграли роль многие факторы: и стремительный рост мас­штабов загрязнения у всех на глазах, и попытки правящих кругов западных стран переключить внимание обществен­ности с политико экономических проблем на экологические, и мно­гое другое.
Как бы то ни было, факт остается фактом: «экологическая волна» конца 60 х – начала 70 х гг. взметнулась сотнями книг и тысячами статей в защиту природы, сделалась предметом страстных дискуссий, предвыборных кампаний и парламентских распрей. Она была умело использована монополиями в их междоусобной борьбе, привела к возникновению на Запа­де специальных правительственных учреждений по охране природы и решительно подорвала в глазах западной обще­ственности престиж благоприятных прогнозов будущего. «Никакой футурологии без экологии» – эти слова, произнесенные на одной из научных конференций в те годы, можно было бы поставить эпиграфом к новому этапу эволю­ции футурологии.
Вторая «волна» - т.н. «технологическая» накатилась буквально следом за первой. Нача­лись поиски «виновника» загрязнения природной среды. Таковым была признана энергетика, основанная на сжигании невосполни­мых ресурсов нефти, газа и угля; материально сырьевая база с ее сведением лесов на миллионах гек­таров; промышленность, захватывающая сельскохозяйственные уго­дья, отравляющая воду и воздух; автотранспорт, соревнующийся с промышленностью в отравлении воздуха, убивающий сотни тысяч и калечащий миллионы людей ежегодно; конвейеры на заводах, изма­тывающие и отупляющие рабочих и т.д. Раз­вернулась кампания по «оцениванию технологии», повторившая все перипетии экологической кампании вплоть до создания междуна­родной ассоциации и правительственных учреждений специально по этой проблеме. «Технологическая волна» по накалу страстей и скорости нарас­тания первоначально грозила перехлестнуть первую, но в конечном итоге примерно к середине 70 х гг. слилась с ней. Ее значение трудно переоценить. Ведь, по сути дела, ставился вопрос о качественно но­вой концепции научно технического прогресса как в принципе уп­равляемого явления. Лозунгом начала 70 х гг. на Западе сделался тезис – «Никакой футурологии при современной технологии».
Третья «волна» - «антинаучная» возникла почти одновременно со второй. Она выразилась в оживлении давно существовавшего на Западе антисциентистского (антинаучного) течения с его отрицанием науки как конструктивной формы общественного сознания, обвинениями в ее адрес, сводившимися к тому, что якобы именно она породила гонку вооружений, развитие атомного, химического, бактериологи­ческого оружия массового поражения, загрязнение природной сре­ды, демографический и информационный «взрывы», многочислен­ные тупики и кризисы середины XX века. Представители этого те­чения обвиняют ученых в том, что они якобы превратили науку в некую «священную корову», в нечто вроде новой религии и ведут привольную жизнь новоявленных жрецов, которых не трогают тре­воги и беды человечества. Отсюда – призывы «упразднить науку», заменить ее новыми формами общественного сознания, какими именно – неясно даже авторам подобных призывов.
В итоге в центре внимания оказался «Футурошок» А. Тоффлера (1970). Все более неуютно чувствует себя человек в этом «безумном, безумном мире», все чаще оказывается он в состоянии шока. А ведь это не просто шок, а футурошок, шок от столкновения с будущим. Как же встретить этот «вызов будущего»? Тоффлер предлагает рецепты: 1) срочно развивать «исследования будущего», интегрировать «прогнозирование – целеполагание – планирование – программирование – проектирование – управление» в единую систему; 2) начать «обучение будущему» в школах, университетах, по каналам массовой информации, знакомя людей, особенно молодежь, с социальными последствиями научно технической революции, облегчая их «приспособление» к будущему; 3) расширять практику социальных экспериментов, искусственно создавая «плацдарм для наступления на будущее».
Тоффлер рассказал о том, как социальные последствия научно технической революции развеивают в прах мир современного буржуа..
Бешено ускоряется темп жизни. Одежда, домашняя обстанов­ка, все вещи, окружающие человека, сами по себе теряют прежнюю престижную ценность.
Разваливается социальный институт семьи и брака, тесный круг друзей. На каждые две свадьбы – один развод! «Друзей» меняют, как перчатки, по мере надобности в «нужных людях» для продвижения по службе или успеха в обществе. Преступность, наркомания, массовая деморализация людей растут как на дрожжах.
Средства массовой информации – пресса, радио, телеви­дение, поглощающее кино и театр, – становятся средствами массового оглупления людей, бесцеремонной и бессмысленной манипуляции личностью человека. Искусство превращается в стремительно сменяющие друг друга модные кривлянья, в «по­теху одноразового пользования». Наука, подбираясь к секретам управления развитием физического и психического обли­ка человека, готовится поставить массовое оглупление людей и манипуляцию личностью на «научную» основу, ускоряет процесс превращения гомо сапиенс в какой-то кибернетичес­кий организм.
Все более неуютно чувствует себя человек в этом «безумном, безумном мире». Все чаще оказывается он в состоянии шока. А ведь все это, доказывает автор, только начало. Потому что это – не просто шок, а футурошок, шок от столкновения с будущим.

15. Заинтересованные стороны проекта (стейкхолдеры)

Заинтересованная сторона проекта (ЗС) – лицо, группа или организация, котораяможет влиять на проект, либо на которую могут повлиять результаты проекта или отдельные задачи проекта. Заинтересованная сторона может быть как внешней, так и внутренней по отношению к проекту. Итак, у заинтересованной стороны есть интересы к проекту, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Кроме этого, различные заинтересованные стороны могут иметь противоречащие ожидания.
Три ключевых подхода к выявлению ЗС:

· Колесо заинтересованных сторон проекта

· Номинирование заинтересованных сторон

· Изучение документации по проекту

В основе первого подхода лежит использование классификатора заинтересованных сторон. Естественно, если бы классификатор ЗС был разработан с учетом отраслевой специфики проекта, то его полезность была бы большой. Но при отсутствии отраслевого классификатора можно использовать универсальный, позаимствовав его в одной из методологий по управлению проектами. Например, в подходе к управлению проектами PMBOK рассматривается следующий список заинтересованных сторон проекта:

· Спонсор проекта

· Заказчик проекта

· Пользователи

· Поставщики и подрядчики

· Деловые партнеры

· Подразделения компании

· Функциональные руководители

· Другие ЗС (снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты)

1. Работа с колесом ЗС ведется следующим образом:

· Шаг 1: Определить, какие категории заинтересованных сторон актуальны для вашего проекта.

· Шаг 2: Определить, какие конкретно заинтересованные стороны в данной категории имеют отношение к вашему проекту.

· Шаг 3: Проверить список заинтересованных сторон

2. Суть метода номинирования ЗС заключается в том, что руководитель проекта определяет главное заинтересованное лицо проекта, например, спонсора, а это лицо номинирует (назначает) остальных заинтересованных в проекте лиц.

Качество номинирования будет зависеть от экспертности ключевого заинтересованного лица. Поэтому данный подход рекомендуется использовать как дополнительный к методу «колеса заинтересованных сторон». Основной недостаток этого метода – концентрация на внутренних заинтересованных сторонах проекта.

3. Третий подход подразумевает поиск любой имеющей отношение к проекту документации, изучение этой документации и определение должностей и ролей, имеющих какое-то отношение к проекту. Недостатки данного подхода в том, что письменные документы часто не совпадают с реальностью, иногда их трудно получить из-за политики конфиденциальности, и иногда они содержат слишком много несущественных деталей.

16. Понятие планирования. Место планирования в управлении проектом. Процессы, уровни и типы планирования

Планирование – это научно и практически обоснованное определение целей, выявление задач, сроков, темпов и пропорций развития того или иного явления.
Этап планирования в управлении проектом предполагает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.
Процесс планирования состоит из следующих этапов.
1 этап. Определение целей и задач, стоящих перед организацией или отделом. Цель можно разбить на несколько задач, таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели.
2 этап. Определение путей и средств достижения поставленных целей, исходя из принципа оптимальности и эффективности.
3 этап. Определение совокупности ресурсов, необходимых для достижения цели, т.е. организация должна располагать достаточным количеством ресурсов для их достижения.
4 этап. Контроль и оценка результатов. На данном этапе необходимо четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, определить ответственных за его выполнение.
Уровни планирования:

1. Стратегическое планирование (1 уровень) Его задача: сформировать долгосрочные цели, нарисовать перспективы, к которым организации следует стремиться.

2. Бизнес-планирование (2 уровень)В первую очередь упор делается на грамотное использование финансовых ресурсов

3. Оперативное планирование (3 уровень) Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач.

По типам планирование можно разделить:

1. По охвату деятельности объекта планирования (общегосударственные, региональные, отраслевые);

2. По временному горизонту планирования (стратегические, долгосрочные, среднесрочные, текущие);

3. По степени конкретизации параметров развития;

4. По признаку временной ориентации;

5. По целевым приоритетам планы подразделяются (целевые программы, планы, которые охватывают всю деятельность предприятия);

6. По видам (сферам) деятельности (планы производства продукции и услуг, планы по труду и заработной плате, план маркетинга).

17. Структурирование проекта. Структура разбиения работ

Структура проекта представляет собой иерархическое представление проекта на составные части, необходимые для организации, реализации и осуществления контроля выполнения проекта.

Структуризация проекта может происходить в следующей последовательности:

1. Определение проекта. Формулируются цели и содержание проекта.

2. Детализация подразумевает выявление оптимального количества уровней элементов структуры.

3. Структура процесса. Этап предназначен для разработки схемы жизненного цикла проекта.

4. Формирование оптимальной организационной структуры проекта

5. Структура продукта. Разбивка конечного продукта по компонентам.

6. Система бухгалтерских счетов организации

7. Структура разбивки проекта. (объединение 3-6 пунктов)

8. Генеральный сводный план проекта. План может далее корректироваться в процессе поиска критического пути.

9. Матрица распределения ответственности. Столбцы - элементы организационной структуры организации, а строки – элементы структуры проекта.

Формирование структуры проекта начинается с разбиения целей проекта на задачи и далее на более мелкие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций. Получается «дерево целей», позволяющее определить объемы работ по проекту. Разбиение на работы позволяет установить взаимосвязь между ресурсами и объемами работ по проекту.

Структуризация проекта может осуществляться на основе ряда моделей, например:

- Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации процесса

- Дерево работ. Работы по проекту проектирования необходимо разделить на части.

- Организационная структура исполнителей закрепляет уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

- Сетевая модель проекта (иерархическая система сетевых моделей с заданным уровнем детализации).

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов