Аналіз системи управління персоналом ТОВ Готель «Градецький»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 57 из 69Следующая ⇒

Для проведення аналізу системи управління персоналом на підприємстві, необхідно дати детальну характеристику персоналу, виявити наскільки ефективна робота кадрової служби.

Стиль керівництва директора підприємства - демократичний.

Для демократичного стилю керівництва характерно наступне: частина прав передає підлеглим; товариський; повідомляє працівників все, що може бути корисно в їх діяльності; прихильник розумної дисципліни.

Від рівня комунікативної компетентності, вміння уникати конфліктних ситуацій залежить формування сприятливого, робочого соціально - психологічного клімату [47, c. 45].

Він являє собою сукупність психологічних умов, що сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і розвитку особистості в колективі.

Очевидно, що висока конфліктність, агресивність, низький рівень емоційної культури та самоконтролю можуть відбитися на робочій атмосфері підприємства і позначитися на якості його діяльності [29, c. 18].

Тому, завданням керівництва є залучення працівників в спільну реалізацію стратегічного плану розвитку підприємства і вихід на більш конкурентоспроможну позицію.

Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.

На підприємстві Гот. «Градецький» для пошуку персоналу даються оголошення в ЗМІ: в місцевій газеті.

Також подаються заявки в територіальний центр зайнятості населення.

Процес відбору

У той час як завдання попереднього етапу роботи - залучення працівників на підприємство, прагнення створити, можливо більший резерв людей, які бажають працювати в конкретній організації, процес відбору має своєю метою відібрати і виключити тих, хто буде визнаний нездатним виконувати професійні дії, відповідні певної вакантної посади.

Для цих цілей використовуються такі методи, як заповнення анкети, аналіз даних трудової книжки, особисті бесіди з керівництвом підприємства, характеристики з попереднього місця роботи та рекомендації осіб, які знають вступника. Якщо вільних місць немає, то заслуговує уваги кандидати можуть бути зараховані в резерв і привернута в організацію в міру у міру появи вакантної посади.

Для полегшення роботи по кожному виду робіт з урахуванням її складності повинні бути розроблені базові вступні стандарти, такі як: мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження, мінімальні вимоги загальноосвітнього та спеціального характеру і т. п. [9, c. 105]

Всі ті, хто задовольняє цим вимогам, перевіряються далі з метою виявлення специфічних нахилів, здібностей та професійних навичок, щоб надати їм роботу, найбільш відповідає їх можливостям.

Іншими словами, порядок відбору такий: спочатку наводиться відбір для організації або підприємства в цілому, а потім - диференційовано - розподіл відібраних кандидатів за посадами, яким вони відповідають.

Орієнтовна схема процедура відбору:

Прийом інспектором кадрів. Попереднє інтерв'ю. Відбіркові випробування. Заповнення анкети.

Ознайомлення працівника з підприємством, з умовами праці, з робочим колективом, з керівництвом.

З'ясування обставин трудової біографії нанимающегося шляхом наведення довідок, вивчення анкети і трудової книжки і т. п.

Медична комісія.

Остаточна відбіркова розмова, проведена або керівником трудового колективу, де найманому належить працювати, або інспектором з кадрів.

Зарахування.

Рішення про зарахування працівника на конкретні посади в конкретні підрозділи приймається керівником підприємства.

Після прийняття рішення про зарахування керівник повідомляє інспектору по кадрам кадрів, який і осуществляет процедуру зарахування.

Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.

Проведення бесід на посаду - дуже важливий і вимагає високої кваліфікації співробітника.

У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередню трудову кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна і особистісна [48, c. 67].

Всім претендентам на вакантну посаду пропонується відповісти на ряд питань у ході бесіди з менеджером з персоналу.

На підприємстві - ТОВ «Градецький» постійно проводиться індексація заробітної плати працівників. У сьогоднішніх післякризових умовах індексація заробітної плати не проводилася, але підприємство підтримує своїх працівників, намагаючись зберегти робочі місця, виплачуючи матеріальну допомогу та інші доплати і надбавки до заробітної плати.

Трудові доходи кожного працівника визначаються з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства. Статутний юридичної формою регулювання трудових відносин стає колективний договір підприємства, в якому фіксуються всі умови оплати праці, що входять до компетенції підприємства. Підприємство самостійно розробляє і затверджує форми і системи оплати праці - тарифні ставки та оклади.

Основою побудови системи тарифних ставок і окладів для диференціації оплати за основними тарифообразующим чинникам є мінімальна заробітна плата, встановлена.

Рівень мінімальної ставки фіксується в колективному договорі і є основою для розробки тарифних ставок (окладів) з урахуванням різних ознак і факторів (кваліфікацій робітників, видів робіт, складності праці та ін.) [10, c. 133].

Колективним договором на підприємстві встановлені групи ставок за професійними групами.

На підприємстві застосовуються такі доплати і надбавки до тарифних ставок:

за перевиконання плану - 8 - 12%;

за якість обслуговування - 25%;

премії за підсумками роботи за квартал - 15%.

Чисельність і фонд оплати праці персоналу ГК «Надеждинський» дані в додатку 1.

Таким чином, чисельність працівників підприємства складає 92 людини, середня заробітна плата - 3 587 грн.

У колективі склався сприятливий соціально-психологічний клімат, завданням керівництва є залучення працівників в спільну реалізацію стратегічного плану розвитку підприємства і вихід на більш конкурентоспроможну позицію. Завданням кадрового планування є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел, їх подальше навчання і перенавчання, а також створення системи мотивації співробітників.

Ефективне управління персоналом підприємства неможливий без адекватної інформації про нього [30, c. 61].

Тому на підставі даних інспектора з кадрів ГК «Надеждинський», що характеризують різні аспекти стану персоналу підприємства, проведемо їх детальний аналіз.

Структура робочої сили за категоріями зайнятих представлена в таблиці 1.

Таблиця 1 - Структура зайнятих за 2015-2016 рр., чол.

Категорії зайнятих 20.09.2016

Проізводственний персонал 38

Непроізводственний персонал 46

Адміністратівний персонал 8

Всього: 92

До виробничого персоналу ставляться начальники відділів і служб, працівники основних структурних підрозділів, на яких покладено виконання основних завдань, передбачених технологією організації роботи готельного господарства (адміністратори прийому і розміщення, покоївки).

До невиробничого персоналу ставляться допоміжні робітники (не зайняті в основному виробництві): весь кадровий склад бригади господарського забезпечення та служби автомобільної стоянки (робочі автомобільної стоянки, прибиральники, прачки, робочі зеленого господарства, водії). До адміністративного персоналу ставляться: директор, помічник директора, головний бухгалтер, фахівці при керівництві, фахівці бухгалтерії. Чисельність персоналу протягом останніх двох років залишається на одному рівні. Укомплектованість штатами в 2016 році становить приблизно 82%.

Вікова структура робочої сили представлена в таблиці 2.

Таблиця 2 - Вікова структура працівників за 2015-2016 рр., у% до чисельності.

Знання вікової динаміки дозволяє більш ефективно управляти процесами планування потреби підприємства в робочій силі, підготовки резерву, професійного навчання, компенсації.

З таблиці 2 видно, що 61% працюючих у віці від 35 до 49 років, які через 15-25 років підуть на пенсію.

Тим часом молоді у віці від 15 до 34 років - 26%.

Це означає, що пішли на пенсію ніким буде замінити і адміністрації Готелю «Градецький» слід подбати про залученні молодих кадрів.

Провівши аналогічний аналіз по різних категоріях працюючих, можна більш детально визначити потребу підприємства в молодих кадрах.

Власник

Генеральний директор

Заступник генерального директора

Директор (заступник генерального директора) з харчування

Директор з маркетингу

Директор фінансової служби

Шеф кухар

Керівник комерційної групи

Головний бухгалтер

Директор ресторану

Керівник банкетної служби

Керівник служби персоналу

Керівник служби нересторанного обслуговування

Касир

Таблиця 3 - Структура персоналу великого закладу в системі готельного та ресторанного господарства за 20015-2016 рр. (у% до чисельності)

Освітня структура - це аналіз всієї робочої сили за рівнем отриманої освіти (таблиця 4).

Освітній рівень персоналу не високий, так як тільки 62% мають середню спеціальну, вищу освіту. З числа фахівців служб, крім обслуговуючого персоналу мають середню освіту 8%.

З таблиці 4 видно, що 6% мають спеціальну профільну освіту, і 9% мають вищу профільну освіту.

20.09.2015

20.09.2016

Средне

Средне спеціальне

Середня спеціальна (профільна)

Вище

Вище (профільне)

Незакінчене вище

Незакінчена вища профільна

Всього

Таблиця 4 - Освітня структура персоналу за 2015-2016 рр. (у% до чисельності)

Рівень освіти 20 09 2016 Средне 21 23 Среднее спеціальне 10 10 в тому числі середню спеціальну (профільне) 55 Висще 32 33 в тому числі Висще 57Незаконченное висшее1815в тому числі незакінч ену вищу профільное54Всего100100

Недолік фахівців зі спеціальним профільною освітою пояснюється складністю у забезпеченні фахівцями цієї категорії.

На підприємстві приділяється недостатня увага підвищенню кваліфікації та освітнього рівня кадрів.

На підприємстві не розроблена процедура відбору нових працівників. При відборі нових працівників часто не використовуються чіткі критерії, увезення з вимогами професій робочого місця.

Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили підприємства [31, c. 89].

Існує кілька методів розрахунку плинності, найбільш поширений - відношення числа залишили підприємство співробітників (за винятком звільнених за скороченням штатів) до середнього числа зайнятих протягом року (таблиця 5).

Показники 2015-2016

Число покинули підприємство робітників

Среднее число, зайнятих протягом року

Коефіцієнт

20%

Таблиця 5 - Динаміка плинності кадрів у 2009-2010рр.

Чим вище показник плинності, тим нижче стабільність персоналу підприємства.

З даної таблиці 5 видно, що в 2016 році коефіцієнт плинності кадрів трохи знизився в порівнянні з 2015 роком (на 0,02), але для такого підприємства залишається він високим.

Для ефективного керівництва підприємством важливий не тільки сам коефіцієнт плинності кадрів, але і причини, за якими люди залишають підприємство (таблиця 6).

Погані умови праці

10,55

Нецікава  работа

21,117

Відсутність перспектив роста

31,629

Низька заробітна плата

36,83

Інші причини

36,83

Всього

100,01

 Таблиця 6 - Аналіз причин плинності кадрів за 2015-2016 рр.,%

Причини звільнення 2015 2016

Основною причиною звільнення є низький рівень оплати праці невиробничих робітників. Дані таблиці 6 отримані за результатами опитування звільнених.

Таким чином, на підприємстві мало уваги приділяється підвищенню кваліфікації працівників, їх навчання та перенавчання.

Тому, керівнику підприємства необхідно звернути на цей факт особливу увагу.

Крім того, на підприємстві спостерігається досить висока плинність кадрів і практично не сформована служба управління персоналом.

Зазначені недоліки є мінусом організації системи управління персоналом готелю. Усунення цих мінусів могло б призвести до вирішення багатьох проблем, таких як лікарняні листи, відпустку. Керівництву необхідно звертати увагу на наведені вище недоліки, тому що в підсумку вони позначаються на загальному режимі праці та відпочинку персоналу готелю, і, як наслідок, на кінцевому результаті діяльності підприємства.

2.3 Аналіз режиму праці та відпочинку в ТОВ Готелі «Градецький»

Щоб оперативно та якісно надавати клієнтам заявлений діапазон послуг, готель повинен буде мати налагоджений механізм надання таких послуг. Крім того, виключно важливим фактором є гармонія в діяльності всіх структурних підрозділів готелю, оскільки готельний бізнес характеризується не тільки великим числом персоналу з різними навичками і компетенцією, але й різноманітними видами взаємовідносин (зв'язків) між його працівниками (персоналом і менеджментом), а також структурними підрозділами (відділами).

Максимальна стандартизація процедур надання послуг дозволяє підвищити контроль якості, проблема якого гостро стоїть у сфері готельного бізнесу.

Передбачати бажання гостя і максимально відповідати його очікуванням - ось основне завдання обслуговування.

Поняття сервісу включає обов'язкову наявність і суворе дотримання стандарту технології обслуговування, який передбачає дотримання встановленої технології обслуговування у номерному фонді готелю, ресторанах, барах, на стійці розміщення. Це означає, що процедури розміщення гостей, прибирання номерів, виготовлення та подачі страв і напоїв і так далі повинні бути чітко прописані і, що дуже важливо, хронометрованого.

Керівник адміністративно-управлінської служби складає графік роботи персоналу та організовує зміни так, щоб забезпечити необхідну укомплектованість персоналу, контролює присутність співробітників на роботі. Складаючи графік роботи, керівник виходить з 5-денного робочого тижня (8-годинного робочого дня) і двох вихідних. При складанні графіка роботи керівник враховує також норми прибирання на одну покоївку і відсоток завантаження готелю. Формуючи зміни із службовців, керівник враховує великий обсяг робіт з прибирання громадських, службових, господарських приміщень. Крім житлових приміщень (номери всіх категорій), силами господарськ ого відділу прибираються: конференц-зал, бізнес-центр, оздоровчий центр (сауна, солярій), ресторан, бар, кафе, холи, коридори, вестибюль, зона прийому і розміщення, ліфти, сходи , кабінети керівників, офіси, службові роздягальні, приміщення білизняний і пральні, службовий і центральний входи, камера схову, гардероб і багато іншого.

Завдання керівника служби розділити готель на сектори, скласти план їх прибирання і раціонально розподілити персонал по цих об'єктах. Зрозуміло, що завантаження готелю нерівномірна.

Кожен робочий день у готелі не схожий на попередній і може вносити будь-які нюанси і корективи в роботу даної служби.

Так, якщо в готелі велике завантаження, слід більшу кількість службовців зайняти роботою, пов'язаною з прибиранням номерів.

У дні ж затишшя, навпаки, більшу увагу звернути на прибирання нежитлових приміщень, зробити ту роботу, яку складно здійснити під час перебування великої кількості гостей у готелі. Наприклад, генеральне прибирання головного входу, миття світильників у холі, здача в хімчистку штор і покривал з номерів, тимчасово не зайняті гостями, натирання підлог і т.д.

Протягом робочого дня плани можуть істотно змінюватися і керівник повинен оперативно і гнучко вирішувати виникаючі питання, робити відповідні заміни та перестановки персоналу.

У Готель «Градецький» графік роботи змін наступний (таблиця 7).

Таблиця 7 - Графіки роботи змін

ранкова чи інакше денна

вечірня

нічна

1-я зміна

з 7.00 до 15.30с

з 13.00 до 21.30

з 21.30 до 7.00

2-я зміна

з 8.30 до 17.30

з 14.00 до 22.00

з 22.00 до 8.30

3-я зміна

з 7.00 до 16.00

з 14.00 до 22.30

з 22.30 до 7.00

Іноді застосовуються й інші варіанти з невеликою диференціацією. Такий графік дозволяє здійснювати «безшовний сервіс», тобто плавний перехід від зміни до зміни. Всі переробки, понаднормові години враховуються і відповідним чином оплачуються. Даний графік виходу на роботу більшою мірою відноситься до роботи покоївок. Графіки роботи інших співробітників підрозділу мають свою специфіку і можуть варіюватися.

Дуже важливо, щоб графіки виходу на роботу складалися своєчасно, в ідеалі в середині поточного місяця співробітники вже повинні знати свій графік роботи на наступний місяць. У цьому випадку вони мають можливість планувати свій робочий і вільний час. Складання графіків виходу на роботу непроста справа, оскільки керівнику необхідно комбінувати і чергувати не тільки позиції службовців, але й час їх виходу на роботу, вихідні дні і т.д. Як і в службі прийому і розміщення, в службі Housekeeping широко застосовується система взаємозамінності (Polivalense). Новачок проходить перехресне навчання (крос-тренінги) в рамках свого підрозділу, і в підсумку опановує всіма навичками, необхідними для обслуговування клієнтів у своєму відділі. Це робиться для того, щоб:

замінити при необхідності відсутнього співробітника іншим, щоб співробітник професійно розвивався, не втрачав з часом отримані знання та навички;

змінити думку окремих співробітників про необ'єктивність і несправедливості у розподілі обсягу робіт, викорінити заздрість в колективі і т.д.;

мінімізувати можливі зловживання у службі.

Ось лише деякі приклади, що ілюструють дані тези.

Покоївка, роками приводить в порядок тільки громадські туалети, навряд чи зможе кваліфіковано підготувати гостьову кімнату до заїзду VIP-персони.

Покоївки, прибирають лише громадські, господарські та службові приміщення, часто незадоволені тим, що їм не доручають прибирання житлових номерів, де, на їхню думку, працювати більш цікаво і прибутково.

Між двома покоївками одного з поверхів виник конфлікт на особистому ґрунті. Вони постійно голосно з'ясовують свої стосунки, що заважає відпочинку клієнтів і роботі колективу. При цьому вони дуже досвідчені, працездатні, відповідальні співробітниці, з якими адміністрації не хотілося б розлучитися.

Рішенням проблеми у всіх трьох випадках буде застосування методу перестановки, зміни кадрів на окремих ділянках, періодичне чергування між співробітниками закріплених за ними функцій і операцій. На практиці це виглядає наступним чином: один тиждень група покоївок приходить в 1-у зміну, робота в якій в основному пов'язана з великим обсягом поточного прибирання номерного фонду і частини суспільних та господарських приміщень; наступний тиждень ця ж група покоївок виходить на роботу у вечірню зміну, в якій покоївки більшою мірою зайняті проміжної прибиранням (вечірній сервіс, додаткове прибирання на прохання гостей і т.д.), а також прибиранням службових приміщень. Не виключена взаємозамінність покоївок де нної та вечірньої змін з покоївками нічної зміни. Такий прийом вносить в роботу різноманітність і дуже ефективний для підприємства. Що стосується чисельності покоївок, то в 1-й зміні задіяно, як правило, більша кількість чоловік, у 2-й значи?? ельно менше і в нічну зміну для середньої по місткості готелю достатньо однієї або декількох покоївок.

При складанні графіків виходу на роботу необхідно враховувати побажання та переваги співробітників служби з приводу робочого розкладу, вихідних днів, а також чергових відпусток, так як в службі трудяться здебільшого жінки. Іноді не вдається задовольнити всі прохання співробітників і тоді керівник складає розклад роботи підлеглих у відповідності з виробничою необхідністю та інтересами підприємства. Це більшою мірою стосується чергових відпусток. Оскільки готель працює безперервно весь рік, задовольнити і надати відпустку в літній час всім співробітникам не представляється можливим. Керівник повинен гнучко підходити до даних проблем і намагатися максимально враховувати інтереси підприємства і службовців. Іноді серед персоналу служби виникає необхідність помінятися змінами один з одним або вихідними днями. Такі заміни можливі тільки за наявності письмової заяви, своєчасно складеного даними співробітниками на ім'я керівника служби.

Тут зберігаються службові ключі, робоча документація, архівні документи. Звідси відбувається обмін інформацією, в першу чергу, зі службою прийому і розміщення, а також іншими службами готелю (приміщення оснащене сучасним комп'ютерним обладнанням, надійним оргтехнікою). Тут покоївки та інші співробітники служби доповідають про виконану роботу. Тут ведуться всі службові телефонні розмови. Тільки звідси при крайній необхідності можливий нетривалий особистий дзвінок кого-небудь із співробітників служби.

Звідси керівник служби дає різного роду розпорядження, сюди ж він запрошує співробітників для виробничих і особистих бесід, тут керівник зустрічається з постачальниками, проводить інструктаж з знову які надійшли співробітниками.

Отримавши персональні завдання і ключі, службовці приступають до роботи. Процес обслуговування гостей у Готелі «Градецький» можна представити у вигляді наступних етапів (таблиця 9): попереднє замовлення місць у готелі (бронювання); прийом, реєстрація та розміщення гостей; надання послуг проживання (прибирання номера) та харчування; надання додаткових послуг проживаючим; остаточний розрахунок і оформлення виїзду.

Таблиця 8 - Операційний процес обслуговування

Працівники служби прийому Готелю «Градецький» працюють по 24 години, початок роботи - 9:00 ранку. Спочатку робочої зміни, адміністратор повинен переглянути журнал із записами попередньої зміни. У цей журнал записується інформація про те, що відбулося за зміну, про потреби гостей, що звернулися в службу в цей період часу, але не задоволених з яких-небудь причин. Перед початком роботи необхідно також переглянути інформацію про наявність вільних місць і заявки на поточну добу. Адміністратор веде облік використання номерів готелю.

Служба прийому і розміщення повинна забезпечувати максимальне завантаження готелю, не допускаючи необґрунтованих простоїв.

При реєстрації та оформленні виїзду проводяться розрахунки за проживання в готелі та додаткові послуги. При виписці перевіряють рахунок гостя, уточнюють усі його витрати за час проживання і приймають оплату. Дуже важливий контроль за виїздом, щоб не допустити від'їзду гостей, які не заплатили за рахунком.

Портьє відповідає за зберігання і видачу ключів від номерів проживають при пред'явленні візитної картки. Крім того, в службу прийому і розміщення часто звертаються гості, щоб отримати будь-яку послугу.

Оператор механізованого розрахунку, касир, контролює своєчасну оплату всіх видів послуг, одержує оплату за проживання при готівковому розрахунку і становить касові звіти для бухгалтерії.

Працівник паспортного столу перевіряє дані паспорта, правильність їхнього занесення до реєстраційної картки, контролює терміни дії віз.

Графік робочого дня служби прийому і розміщення Готелю «Градецький»:

денна зміна 7 - 15

вечірня зміна 15 - 23

нічна зміна 23 - 7

Останнім часом, у зв'язку з низькою заповнюваністю готелю, з'явилася тенденція скорочення співробітників у нічний час, коли потік поселяющихся значно обмежений. У таких випадках часто застосовується змінний графік, що дозволяє службовцям обирати час початку та закінчення робіт. Однак у певний час робочого дня необхідна присутність більшості службовців. Наприклад, один службовець може працювати з 6 до 14, тому найчастіше просять розбудити їх і виїжджають клієнти в 7. Другий службовець може приходити до 10 і працювати до 18.

Програма альтернативного графіка вимагає ретельного планування, що виключає появу будь-яких нестиковок і збоїв у роботі персоналу.

Крім перерахованих вище підрозділів під front office входить також готельна каса, яка знаходиться в подвійному підпорядкуванні - службі прийому та бухгалтерії.

Працівники служби прийому, що займаються реєстрацією прибулих повинні дотримуватися певних норм обслуговування. Реєстрація туриста-індивідуала не повинна перевищувати 5 хвилин.

Оформлення груп туристів не повинно перевищувати 15 хвилин, яка б не була група за чисельністю.

Порядок роботи та функції служби обслуговування номерного фонду:

У посадові обов'язки керівника цього підрозділу входить:

Організація якісної роботи покоївок у зміну, планування роботи персоналу у всіх ввірених приміщеннях.

Супервайзери служби обслуговування номерного фонду працюють позмінно, заміщаючи один одного.

Схема роботи чергового по офісу супервайзера в першу, ранкову (денну) зміну.

Супервайзер 1-ї зміни приходить на роботу за 5-10 хвилин до початку робочого дня; надягає уніформу;

отримує на вході для персоналу (або на Reception в окремих готелях) ключі від офісу Housekeeping;

забирає всю кореспонденцію, яка надійшла на адресу служби;

отримує на Reception звіт про поточний стан номерного фонду готелю (Housekeeping Report) від нічного аудитора;

Контролює роботу нічної зміни покоївок: покоївки доповідають, як пройшла нічна зміна, звітують про виконану роботу. Найважливіша інформація фіксується супервайзером в «Книзі передачі змін».

Готує завдання для покоївок, що працюють у вестибюлі; видає ключі персоналу пральні-хімчистки.

Готує персональні завдання для покоївок, які працюватимуть на житлових поверхах згідно з Housekeepi ng Report і постачає їх відповідними ключами.

Розподіляє роботу іншим супервайзерам, знайомить їх з важливою інформацією та особливостями дня, необхідними для успішної роботи.

Черговий супервайзер 1-й зміни виконує поточну роботу в офісі, відповідає на дзвінки відповідно з телефонним етикетом, координує роботу покоївок і супервайзерів.

Приймає замовлення від клієнтів на прання, прасування, хімчистку їх особистих речей; контролює терміни виконання замовлень, враховуючи всі побажання гостей; дає інформацію клієнтам з широкого кола питань.

Готується до передачі інформації персоналу 2-й (вечірньої) зміни, необхідної для ефективної роботи.

Виконує й іншу роботу виходячи з ситуації в цілому по готелю.

Покоївки працюють у дві зміни: з 7.00 до 15.00 і з 15.30 до 22.00. Норма на одну покоївку становить 11-18 номерів за зміну залежно від класності готелю, розміру номерів і типу прибирання (повне прибирання після виїзду клієнта або часткова для зайнятого номера).

Норми прибирання покоївки за зміну приблизно 12-16 номерів в залежності від стану зайнятості. Прибирання номера «Апартамент» вважається, як прибирання двох однокімнатних номерів. «Сюїт» - як прибирання трьох однокімнатних номерів. Норма прибирання за часом:

однокімнатний зайнятий номер - приблизно 15-20 хвилин;

однокімнатний номер після виїзду клієнта приблизно 20-30 хвилин.

Ці норми носять рекомендаційний характер. Зрозуміло, що ніхто не стоїть перед покоївки з секундоміром. Якщо необхідно затратити на прибирання номера трохи більше часу, це буде зроблено. Головна мета - якісна прибирання приміщень. У зв'язку з цим виникають певні труднощі в розподілі роботи покоївок з точністю до одного номера або строго по часу. Як правило, весь номерний фонд поділяється на сектори, в яких можуть бути присутніми зайняті, вільні номери, номери вимагають підготовки до заїзду VIP-персон і т.д. Очевидно, що обсяг робіт у номерах перерахованих статусів різний. Керівник служби обслуговування номерного фонду намагається, по можливості, рівномірно розподіляти навантаження між персоналом і ніколи не забуває компенсувати співробітникам служби їх можливі переробки.

Робота з розподілу завдань для покоївок і супервайзерів повинна бути завершена строго до початку 1-ї зміни. До цього моменту весь персонал повинен бути вже в уніформі. Разом із завданнями покоївки та супервайзери отримують службові ключі, необхідні для роботи.

Організація роботи інженерної служби:

Режим роботи інженерної служби потрібно організувати таким чином, щоб на місці цілодобово перебував фахівець, здатний усунути дрібні несправності обладнання готельного господарства. У денний час з 7 до 17 годин на робочому місці знаходиться 3-4 співробітники інженерної служби. Це слюсар системи водопостачання та майстер з ремонту устаткування (пилососів, холодильників, сушарок, візків та ін.), А також електрик. У нічний час (з 17 до 24 год. І з 24 до 7 ранку) у зміні повинен бути електрик і сантехнік.

Організація роботи служби безпеки:

Працівники служби безпеки не повинні змінюватися в ті ж години, що і інші працівники готелю, оскільки саме зміна вимагає підвищеної уваги служби безпеки. І природно вони повинні перебувати в готелі в найбільш «небезпечні» годинник (18.00-2.00).

Для того, щоб отримати високопродуктивну роботу персоналу готельного господарства, керівництво повинне застосовувати продуману систему заохочення персоналу або, іншими словами, система мотивації, в якій передбачена організація повноцінного відпочинку персоналу і турбота про здоров'я співробітників. Дуже важливо пам'ятати, що здоров'я і безпека зайнятих у цій індустрії людей - це основний елемент діяльності підприємства, від якого залежить хороший стан, успіх або навіть виживання підприємства.

У готельних підприємствах будь-якої категорії повинні бути створені окремі умови на відпочинок і продукти харчування персоналу. Обсяг таких умов повинен відповідати чисельності персоналу. Це своєчасне забезпечення уніформою, організація харчування персоналу, обладнання роздягалень, кімнат відпочинку і т.п. Готель «Градецький» надає також безкоштовне місце для стоянки автомобілів своїх працівників у спеціально відведених для цього місцях.

Службові і побутові приміщення готелю забезпечують умови роботи, побуту, харчування персоналу, включаючи господарські та підсобні потреби.

У Готель «Градецький» адміністрація встановлює правила внутрішнього розпорядку, забезпечує спокій, відпочинок проживають та обслуговуючого персоналу.

Під часом відпочин ку розуміються встановлені законом перерви у трудовій діяльності працівників, протягом яких вони вільні від виконання своїх трудових обов'язків і які вони можуть використовувати на свій розсуд. Правильне чергування роботи і відпочинку має велике значення. Своєчасні достатні перерви зменшують стомлюваність працівників і сприяють підвищенню продуктивності праці [49, c. 33].

Внутрішнім трудовим розпорядком готелі передбачено:

Всім співробітникам, що мають 8-ми годинний робочий день, покладається обідня перерва - 30 хвилин і дві перерви по 15 хвилин на каву.

Всім співробітникам, що мають 12-ти годинний робочий день, покладається дві півгодинні перерви або за домовленістю з керівництвом. Ці перерви слід проводити поза гостьовий території.

Для коротких перерв для співробітників передбачені кімнати відпочинку персоналу. Там розташований м'який куточок, столик, плита, електрочайник або кавоварка для приготування чаю або кави. Обов'язково кондиціонер в літню пору року. Квіти, затишна обстановка, щоб за короткий час працівник міг дійсно відпочити і після цього повноцінно трудитися.

Паління дозволяється тільки під час перерви і у відведеному для цього спеціальному місці. Недопалки і попіл викидати тільки в спеціально призначену для цих цілей попільничку.

У робочий час співробітникам не повинні дзвонити з особистих питань в готель чи ресторан, за винятком екстрених ситуацій. Можливо дзвонити з готелю чи ресторану, користуючись тільки службовим телефоном, встановленим в офісі. Звук у мобільних телефонів повинен бути вимкнений. Вихідний день для працівників готельного господарства, де робота не може бути перервана в загальний вихідний день у зв'язку з обслуговуванням відвідувачів, вихідні дні встановлюються в різні дні тижня почергово кожній групі працівників згідно з правилами внутрішнього трудового розпорядку. Оцінка ефективності використання робочого часу одним працівником здійснюється з використанням даних балансу робочого часу (таблиця 9).

Таблиця 9 - Баланс робочого часу Готель «Градецький»

З наведених у таблиці 9 даних видно, що явочний фонд фактично зменшився на 15 днів за квартал. Пояснюється це наявністю неявок на роботу, передбачених планом. Недоліком слід вважати і збільшення втрат часу за рахунок хвороб, нехай і незначне, на 0,33 години, або 1%, тому що в ряді випадків це є результатом невиконання заходів з охорони праці та недостатнього проведення санітарно-профілактичних захворювань.

Для аналізу якісного використання робочого часу визначимо такі коефіцієнти:

КРФ=(Фф - Пф)/(Фпл - Ппл)

де: КРФ - коефіцієнт реального (ефективного) фонду робочого часу, Пф, ППЛ - втрати робочого часу у звітному і базисному періодах, Фф, Фпл - розрахунковий фонд робочого часу у звітному і базисному періодах.

Значення КРФ lt; 1, що свідчить про недостатньо ефективне використання робочого часу.

Складемо фактичний баланс робочого часу основних робітників - покоївок, поряд з ці розрахуємо нормативні витрати і нормативний баланс робочого часу. Шляхом порівняння даних фактичного і нормативного балансів виявимо підлягають скороченню зайві і нераціональні витрати часу (таблиця 10).

Індекс

Фактичний баланс

Нормативний

баланс

Лишні затрати

мін%

мін

%

мін

%

ПЗ

307,29

ОП

75,0

4,17

3,12

6,25

427,23

ОБ

14,95

12,82

-

-

5,21

89,92

ОТЛ

2,62

2,25

-

-

+

+

ПНД

5,05

7,18

-

-

ПНТ

+

-

67,23

-

67,23

Всього

100%

100%

67,23

67,23

Таблиця 10 - Фактичний і нормативний баланси робочого часу покоївок Готель «Градецький»

Затрати робочого часу

Для розрахунку нормативного балансу робочого часу застосуємо діють підприємстві нормативи: ПЗ - 20 хв на зміну, ОТЛ - 3% від ОП, ОБ - 3,5% від

ОП.

Визначимо нормативне оперативний час:

ПВМ - ТПЗ 480 - 25

Топ=1+ К/100=1+ (3,5 + 3)/100=427,23 хв.

Тоді час на відпочинок і особисті потреби за нормативом складе:

3%

, 23 * 100%=12,82 хв.

Час на обслуговування робочого місця:

, 5%

, 23 * 100%=14,95 хв.

Проаналізуємо ефективність використання робочого часу на підставі даних таблиці 10:

Коефіцієнт використання робочого часу:

Топ (ф) + ТПЗ (ф) + Тоб (ф) + Тотл (н)

Ки=ПВМ * 100%=(35 + 360 + 20 + 12,82)/480 * 100%== 89,1%

Робочий час використовується недостатньо ефективно, через використання часу з особистих потреб вище норми, а також через наявність втрат при порушеннях трудової дисципліни і з організаційно-технічних причин.

Дуже важливо підтримувати в колективі атмосферу взаємної підтримки дружелюбності.

Корпоративні свята - це особливий привід підвищити прихильність персоналу своєму готельному підприємству, і в той же час, організувати відпочинок для своїх співробітників. Корпоративні свята влаштовуються по всіх випадках, які прийнято відзначати в даній компанії. Зазвичай це традиційні заходи: день утворення компанії, Новий рік, професійні свята.

Такі заходи дають можливість «старожилам» згадати приємні моменти і етапи свого життя в колективі готельного підприємства, а також сприяють залученню всіх співробітників колективу до історії підприємства і є сильним засобом згуртування колективу.

Відпустка працівників Г «Градецький» становить 28 календарних днів. Графіки відпусток на підприємстві нормативно не затверджуються.

Висновок:Таким чином, на підприємстві мало уваги приділяється підвищенню кваліфікації працівників, їх навчання та перенавчання.

Тому, керівнику підприємства необхідно звернути на цей факт особливу увагу.

Крім того, на підприємстві спостерігається досить висока плинність кадрів і практично не сформована служба управління персоналом.

Зазначені недоліки є мінусом організації системи управління персоналом готелю.

Усунення цих мінусів могло б призвести до вирішення багатьох проблем, таких як лікарняні листи, відпустку.

Керівництву необхідно звертати увагу на наведені вище недоліки, тому що в підсумку вони позначаються на загальному режимі праці та відпочинку персоналу готелю, і, як наслідок, на кінцевому результаті діяльності підприємства.

Основна проблема, виявлена в ході проведеного аналізу - це неповна завантаженість змін, тобто не ефективні витрати робочого часу.

У той же час під час повного завантаження працівника під час зміни, відсутні мікропаузи на відпочинок, що тягне за собою підвищену стомлюваність працівника, зниження уваги, неуважність.

Отже, керівництву Готелю «Градецький» слід звернути увагу на оптимізацію робочого графіка і введення в режим роботи регламентованих мікропауз.

Відповідальним за проведення даних заходів призначений інспектор з кадрів, контроль за виконанням заходів покладено на керівників структурних підрозділів готелю.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ РЕЖИМУ ПРАЦІ І ВІДПОЧИНКУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ ГОТЕЛЬ «ГРАДЕЦЬКИЙ»

3.1 Заходи щодо вдосконалення режиму праці та відпочинку

Режими праці та відпочинку - це регламентована тривалість і чергування періодів роботи і відпочинку протягом зміни, доби, тижня, встановлювані залежно від особливостей трудових процесів і забезпечують підтримання високої працездатності і здоров'я працюючих [11, c. 87].

Розрізняють такі режими праці та відпочинку: Змінний, добовий, тижневий, річний.

Змінний режим встановлюють з урахуванням фазного зміни працездатності протягом дня і характеру роботи.

Завдання встановлення раціонального режиму праці та відпочинку полягає в тому, щоб забезпечити швидку врабативаемості працівників, максимально збільшити період стійкої високої працездатності, скоротити фазу стомлення.

Заходами щодо прискорення врабативаемості є вступна гімнастика, функціональна музика. Для збереження стійкої працездатності вводяться мікропаузи в норми праці (9-15% робочого часу). З метою попередження стомлення повинні вводитися перерви на відпочинок і особисті потреби і регламентовані перерви, кількість і тривалість яких визначається специфікою праці. Необхідно надавати короткі перерви для відпочинку (5-10хв.) За годину до обіду і за годину до закінчення роботи, в період спаду працездатності - перерва 10 хв на особисті потреби. При напруженій роботі необхідний щогодинний 5-тімінутний перерву на відпочинок.

Обідня перерва повинен ділити робочий день навпіл. Тривалість обідньої перерви повинна становити 40-60 хв. За цей час відновлюються фізіологічні функції, і забезпечується прийом їжі.

Перерви мають бути закріплені графіком роботи.

Кількісним показником раціональності внутрисменного режиму праці та відпочинку є питома вага періоду високої працездатності в робочому періоді. Оптимальна величина в першій половині зміни - 75%, у другій - 65%. Приватний показник, що відображає рівень працездатності - частота і тяжкість виробничого травматизму.

Добові та багатозмінному режимі праці та відпочинку використовуються на підприємствах, що працюють у кілька змін [50, c. 65].

Чергування змін слід встановлювати згідно з природним добовим режимом: ранок - день - вечір - ніч.

Тривалість роботи вночі повинна бути менше, ніж вдень. Дослідженнями встановлено, що кількість помилок в нічні години зростає більш ніж в два рази [34, c. 77].

Щоденний відпочинок між робочими змінами повинен бути не менше подвійної тривалості часу роботи, що передує відпочинку. Наприклад, при восьмигодинному робочому дні тривалість перерви між двома змінами повинна становити не менше 16 год.

Графіки виходу на роботу мають:

Річний режим праці та відпочинку визначає чергування робочих періодів з періодами тривалого відпочинку, пов'язаного з черговими щорічними відпустками, які необхідні для збереження здоров'я, забезпечення високої працездатності й трудового довголіття.

Великими можливостями для вдосконалення режимів праці та відпочинку володіють режими гнучкого робочого часу, що поєднують періоди гнучкого і фіксованого часу [59, c. 77].

Режим гнучкого робочого часу - форма організації робочого часу, при якій для окремих працівників і колективів структурних підрозділів допускається в певних межах саморегулювання початку, закінчення і загальної тривалості робочого дня. При цьому потрібно повне відпрацювання встановленого законом сумарної кількості робочих годин протягом прийнятого облікового періоду.

Оптимізація робочого графіка персоналу Гот. «Градецький»:

Йдеться про можливість скорочувати робочий день (тиждень) за рахунок зекономленого в результаті підвищення продуктивності праці часу.

Багато експертів вважають, що для підприємства більш вигідно дозволити персоналу йти з роботи достроково, ніж платити йому за простої [12, c. 198].

Але при такій формі заохочення необхідно враховувати плановий фонд робочого часу.

Плановий фонд робочого часу необхідно розраховувати на рік вперед. Тривалість робочого тижня для нормальних (40 годин), шкідливих (36 годин) і особливо шкідливих умов праці (30 годин), а також скорочення робочого дня в передсвяткові дні.

При розрахунку планового фонду часу враховуються трудове законодавство і колективний договір, що містять положення про скорочення робочого дня годуючих матерів і підлітків, тривалості чергової відпустки, наданні навчальних відпусток і умовах невиходу на роботу з дозволу адміністрації за сімейними обставинами ( весілля, похорон і т. д.) [51, c. 21].

align="justify"> Беруться до уваги втрати робочого часу через хворобу, які фактично мають місце.

Розробляються заходи щодо поліпшення умов праці та техніки безпеки.

На підставі перерахованої інформації складається плановий баланс робочого часу на рік (таблиця 11).

Вихідні і святкові дні встановлюються відповідно до чинного законодавства за календарем планового року. Планова тривалість відпустки розраховується як середньоарифметичне значення по всіх категоріях працівників [60, c. 43].

Показники

Очікувані результати

Очікувані результати

Поточного року

Розрахункового року

Кількіст календ. днів

Вихідні та святкові дні

Номінальний фонд робочого часу, днів

Невиходи на роботу, днів

З них:

-відпустка

-захворювання

1672-невиходи, що дозволяються законом

-з дозволу адміністрації

-прогули

-цілодобові простої

-

-страйки

-

Явочний робочий час, днів

Середня тривалість робочього дня, годин

7.95

7.9

Внутрішньозміння втрати робочього часу та простої, годин

0.45

0.30

Кількість робочих годин

7.50

7.60

Ефективний фонд часу за рік, годин

1627.5

Таблиця 11 - Річний плановий баланс робочого часу одного середньостатистичного працівника

Наприкінці року складається фактичний баланс робочого часу за рік.

Така робота допоможе краще розрахувати витрати робочого часу і дасть можливість для більш вільного варіювання режимів робочого часу.

Корисно також врахувати, що заохочувати за заощаджений час можна як відразу, тобто безпосередньо за успішними діями працівника, так і через деякий час, тобто в термін, зручний для відзначився працівника [13, c. 90].

Важливо мати на увазі й те, що приймати рішення про надання вільного часу повинні по перевазі безпосередні керівники заохочувані працівників.

Таким чином, для вдосконалення організації режиму праці та відпочинку персоналу Готелю «Градецький» необхідно:

Ввести гнучкий робочий графік (формування різних змін для працівників - по початку роботи, за кількістю годин у зміні, з дотриманням загальної кількості робочих годин на місяць, згідно з трудовим законодавством);

Необхідно скоротити внутрішньозмінні і цілоденні втрати робочого часу:

ввести організаційні заходи;

підвищити трудову дисципліну:

дотримуватися правил техніки безпеки;

поліпшити умови праці;

проводити заходи з охорони праці;

знизити захворюваність;

ліквідувати прогули і простої;

скоротити невиходи з дозволу адміністрації до запланованого рівня;

скоротити невиходи, дозволені законом до запланованого рівня;

Розробляти і затверджувати графіки відпусток.

Головний принцип гнучкого графіка роботи - зробити так, щоб число співробітників в кожен момент часу роботи готелю відповідало обсягом наявної роботи [36, c. 21].

Для цього формуються різні зміни роботи співробітників готелю, що починаються і закінчуються в різний час дня, а також, можливо, що відрізняються за тривалістю.

За рахунок їх комбінування можна сформувати графіки для забезпечення готелю співробітниками в різні дні його роботи.

Багато готелів уже частково використовують принцип зміни серед співробітників готелю у зміні, виводячи на роботу більше співробітників в ті дні, коли завантаженість готелю вище звичайної. Однак графік, який змінює чисельність персоналу готелю протягом робочого дня, дозволяє найбільш точно розподілити трудовитрати співробітників і отримати максимальний економічний ефект.

Розрахунок гнучких графіків спирається на показники роботи конкретного підприємства і її співробітників [15, c. 31].

У першу чергу необхідно підрахувати джерела трудовитрат (види робіт, на які витрачається робочий час співробітників).

Гнучкі графіки для одних категорій співробітників можуть бути засновані на трудовитратах з обслуговування, джерелом трудовитрат для іншої частини персоналу є операційна робота.

Чим більше різної інформації буде отримано про роботу співробітників і про те, як витрачається їхній робочий час, тим точніше і обгрунтованіша будуть розрахунки за гнучкими графіками і тим більший ефект від їх впровадження підприємство зможе отримати.

Графіки для співробітників, працюючого?? з відвідувачами готелю.

Крок перший.

Відправна точка розрахунку графіка співробітників, що працюють безпосередньо з відвідувачами, - це їх поведінку.

Для по чатку необхідно підрахувати кількість гостей готелю з розбивкою по днях і по годинах - число звернень в довідкову службу готелі або на ресепшн.

Звичайно, клієнти приходять не за розкладом.

Однак, провівши спостереження протягом хоча б декількох тижнів, можна побачити певні закономірності в тому, як протягом різних днів тижня змінюється відвідуваність готелю.

Взявши середні дані по відвідуваності за останні 4-6 тижнів, можна з певною точністю побудувати прогноз відвідуваності готелю на майбутній період - тобто зрозуміти, скільки клієнтів належить обслужити і в який час вони прийдуть.

Другий крок.

Розрахунок нормативів обслуговування або продуктивності праці співробітників.

Скільки відвідувачів встигне обслужити за годину один працівник, працюючи по встановленим стандартам?

Все це нескладно підрахувати, провівши спостереження за роботою співробітників в періоди, коли вони цілком зайняті роботою з відвідувачами.

Наприклад, дані по продуктивності праці працівника на «ресепшен» розраховуються за тим тимчасовим відрізкам, під час яких обслуговування їм клієнтів не переривалося.

Третій крок.

Розрахунок потреби в співробітниках для обслуговування, коли прогноз відвідуваності готелі співвідноситься з продуктивністю праці співробітників і перетворюється на прогноз необхідних трудовитрат з обслуговування.

Він складається окремо на кожен день тижня і показує, скільки співробітників даної позиції повинно бути «на бойовому посту» в кожну годину протягом конкретного дня, щоб їх було достатньо для роботи з приходять клієнтами.

Четвертий крок.

Власне планування робочих змін для співробітників даної посади на кожен день тижня в майбутній робочий періоді.

Розрахунок для працівників «ресепшен».

Проаналізувавши кількість обслуговуваних гостей готелю, бачимо, що по будніх днях воно зазвичай коливається в межах від 5 до 15 на годину, збільшуючись в період з 17 до 20 год до 20-30 осіб на годину.

Організувавши спостереження за роботою працівників «ресепшен», можна зрозуміти, скільки відвідувачів на годину встигає обслужити в відповідно до встановлених стандартів один працівник.

Якщо норматив обслуговування 10 осіб на годину, то на більшу частину дня достатнього одного працівника на «ресепшен».

Оптимальним буде такий варіант гнучкого розкладу роботи по будніх днях: перший співробітник «ресепшен» приходить з ранку і працює до 20:00, а другий приходить в другій половині дня, до «напливу» відвідувачів (щоб допомогти підготуватися до нього), і залишається до кінця зміни.

При цьому під час максимального числа поселень вони працюють удвох.

Якщо у вихідні «відвідуваність» готелю зростає, можливо знадобиться третя людина у зміні.

Коли його виводити і яку тривалість зміни підібрати, залежатиме від зібраних даних про число поселень в готель у вихідні дні і побудованого прогнозу потреби в співробітниках.

Графік на вихідні разом з графіком для будніх днів складають повний варіант тижневого розкладу роботи працівників «ресепшен».

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология