Практикум исследователя-теоретика

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 32 из 41Следующая ⇒

«Д-алгоритм»

Идеологию пути ЗАСТАВИТЬ воплощает в себе другая цепочка, менее симпатичная — «алгоритм давления» (Д-алгоритм). Как правило, его структура такова:

Анти-ресурс — направление (а чаще остановка) действия — негативное подкрепление
нежелательного поведения

Обломали — запретили — пригрозили. Знакомо до боли.

Заметим: то, что обычно называется «заставить», «принудить», «надавить», как правило, является только негативной разновидностью мотивационного алгоритма. «Д-алгоритм» — негативное зеркало «М-алгоритма». И достаточно очевидно, что в сравнении с позитивным такой негативный вариант мотивационного алгоритма куда как менее эффективен. Частое использование анти-ресурса в отношении коллег и сотрудников, кроме общего снижения их сил и веры в себя, ухудшает отношения, а негативное подкрепление говорит только о том, что делать не надо.

•То есть научить людей — не успели, а отругать и припечатать — выплеснули… Не технично, батенька.

Впрочем, когда все всем ясно и нужно только остановить или разогнать того, в ком мы мало заинтересованы, «Д‑алгоритм» вполне себя оправдывает. Припугнули, шуганули, долбанули — и порядок: нет человека — нет проблем. В большинстве других ситуаций вместо угроз и принуждения предпочтителен договор и заинтересовывание. Все, казалось бы, просто, если бы не — если бы не «З-алгоритм», тайное оружие всех самых успешных людей и радость настоящих лидеров.

«З-алгоритм»: алгоритм захвата

Штирлиц подошел к аппарату и набрал номер 12–00–54.

— Борман, — услышал он в трубке низкий, сильный голос.

— Вы получили мое письмо? — спросил Штирлиц, изменив голос.

— Кто это?

— Вы должны были получить письмо — лично для вас. От преданного члена партии.

— Да. Здравствуйте. Где вы? Ах да. Ясно. Номер моей машины…

— Я знаю, — перебил его Штирлиц. — Кто будет за рулем?

— Это имеет значение

— Да. Один из ваших шоферов…

— Я знаю, — перебил его Борман.

Он понимали друг друга: Борман — что Штирлиц знает о том, как прослушиваются его разговоры (это свидетельствовало о том, что человек, говоривший с ним, знал высшие секреты рейха); Штирлиц, в свою очередь, сделал вывод, что Борман понимает то, что он ему недоговаривал (один из его шоферов был секретным сотрудником гестапо), и поэтому он почувствовал удачу.

— Там, где мы должны были с вами увидеться, вас будут ждать. Во время, указанное вами, — завтра.

— Сейчас, — сказал Штирлиц. — Через полчаса.

Если воспользоваться образами военной деятельности, то «З-алгоритм» подобен скрытому захвату вражеского штаба.

• Группа бодрых десантников тихо и мирно высаживается на некоторой территории (даже не хочется называть ее вражеской), переодевается, входит через задний двор туда, куда обычно посторонних не допускают, и садится за пульты…

Представляете, вместо тяжелой войны или трудных (и дорогих) переговоров вам просто удается посадить своих людей на нужные командные места, после чего вроде как ни для кого ничего не изменилось, но по проводам идут не прежние, а уже нужные вам депеши. И не ваши сотрудники обычным порядком выполняют свои обычные обязанности, только теперь — в ваших интересах.

Как это делать конкретно? Если вы были внимательны, этот алгоритм подробно представлен во всей этой книге, на уровне тонких коммуникативных техник подробно разобран в главе «Захват — прием — фиксация: универсальная схема коммуникативной схватки». Его сердце — алгоритм

Захват — прием — фиксация.

Вспомнили?

Так вот, два главных тезиса:

«Алгоритм захвата» многими путается с «алгоритмом давления», но на самом деле — это принципиально другой подход. При захвате, в отличие от давления, никто не сопротивляется. Нет — угроз. Нет — наказаний. Река вас не наказывает, ее течение вас просто захватывает и несет туда, куда течет река. А вы теперь — гребите.

Насколько «М-алгоритм» предпочтительнее и сильнее «Д-алгоритма», настолько же «З-алгоритм» во многих ситуациях удобнее, сильнее и эффективнее «М-алгоритма». Никого не надо уговаривать, заинтересовывать и прочие дорогие дипломатические фигуры. Захват, прием, фиксация — все, результат есть, и вы свободны.

• Как минимум включение элементов захвата в мотивационную цепочку практически всегда повышает ее эффективность.

Соответственно, повсеместная реклама в психологической и управленческой литературе мотивационного алгоритма с идеологией «Заинтересуй, пожалуйста!» является грубой практической ошибкой, дезориентирующей руководителей-практиков и наносящей вред эффективной работе.

• А теперь остановитесь и прикиньте: если вдруг это правда, если вдруг правда вы в течение многих месяцев и лет могли пользоваться не теми, не эффективными методами влияния, то в какую сумму вы оцените избавление от этой головной боли и включение в свой арсенал метода, который в течение ближайшей жизни будет вас ежедневно выручать? Насколько это больше тысячи долларов? Дарю.

Учимся...

В реальной практике «З-алгоритм» и «М-алгоритм» прекрасно уживаются, удобно сосуществуют и великолепно дополняют друг друга. Три примера:

1. Записка от группы молодых специалистов чуть более старшему их шефу, который хотел отдать серьезный проект полностью в их ведение:

Уважаемый Николай Николаевич! Хорошо это или плохо, но вы не только наш уважаемый шеф, но и самый знающий среди нас специалист, а значит, без вас данный проект нам все-таки не осилить. Спасайте: требуется ваша помощь.

Суть просьбы...

Обещаем, что мы скоро тоже научимся справляться с подобными задачами и вы будете нами заслуженно гордиться!

• Последовательная схема «С-алгоритм» — «М-алгоритм»: требовательно начали с «С-алгоритма», осуществили классику «Захват — прием — фиксация»... Впрочем, на этой же основе подкачали ресурс, после чего и пошел «М‑алгоритм» со всеми вкусными вещами.

2. Неформальный доклад от главного шефа:

Коллеги, наш отдел в этом квартале поработал действительно на славу. Искренняя благодарность группе по развитию, которая дала классные инициативы, и нашей уважаемой бухгалтерии, которая нашла возможность поддержать материально наших романтиков... Поздравляю, аплодисменты!

А теперь, чтобы не потерять темпа, предлагается следующая программа:

• Подробный инструктаж...

Ответственный за это — тот-то, за то — этот. К следующему понедельнику буду ждать отчета.

А теперь неформально: есть ощущение, что мы работаем по-настоящему командой. Чтобы укрепить наш командный дух, в ближайший weekend все едем на шашлыки с пейнтболом. Все за счет фирмы. Можно — с семьями!

• Итак, схема этой вставки: «З-алгоритм» внутри «М-алгоритма». Начали с воодушевляющего ресурса, направление действия осуществили в жестком режиме «З-алгоритма», после чего снова порадовали качественным положительным подкреплением...

3. Щебечущий разговор по телефону:

Милый, ты такой славный... У меня к тебе просьба: давай сегодня съездим к моим родителям, они будут нам очень рады! Согласен, да? Да, расплачусь за это вечером, и очень даже с удовольствием. Тогда слушай сюда, дорогой: купи на вечер хорошее вино и торт «Птичье молоко», а как сделаешь, перезвони. Когда ждать твоего звонка?

• Последовательная схема «М-алгоритм» — «С-алгоритм»: красиво порадовали ресурсом, направили к хорошему, ублажили финальным пряником... А потом это использовали, четко проведя «З-алгоритм».

Учимся...

Где бы ни сидели, попробуйте зрительно четко
представить свои действия и свой маршрут
передвижения в ситуации возникновения пожара!!!

Вскочите? Побежите к выходу? Через какую дверь? Где завернете налево, где — направо?

...Представили?

А если в результате вы будете бежать не совсем по прямой линии, а заворачивая по коридору то налево, то направо? Вопрос: кто управляет этими вашими поворотами и каким методом — ПРИНУЖДЕНИЕМ или ЗАИНТЕРЕСОВЫВАНИЕМ?

• Ну... Вопрос какой-то некорректный... Самое главное — при чем здесь «кто»? Не кто, а стены!

Правильно, вопрос не вполне корректный, но тогда — что это за способ управления вами?

Запишите здесь свой ответ:

Кстати, еще вопрос: а вы действительно представили (пусть и не предельно четко) свои действия и свой маршрут передвижения в случае возникновения пожара? И если вы это сделали, то вас заставили это сделать или купили интересом? Или — был произведен захват вашего внимания?

Именно так. «З-алгоритм» — это третий способ влияния, и вы теперь его запомнили лучше. Так вот — есть еще и четвертый способ, и называется он —

прочитайте то, что вы написали несколькими строчками выше.

• По крайней мере, вы можете называть его именно так.

А теперь — правильный ответ . Вспоминайте начало этого раздела, там было следующее:

«В этом месте мы прервем цитату и предложим завершить текст вам, уважаемые читатели. Итак, какой другой способ влияния, не сводимый к заставить и купить, вы знаете и, возможно, используете? Свой ответ запишите здесь…»

• Помните? Размышляли? Писали?

Так вот, а теперь вопрос: а почему вы думаете, что третий способ вообще существует? Правильно ли будет сказать, что текст (или автор посредством текста) применил к вам насилие или угрозу и ЗАСТАВИЛ вас принять такое решение?

• Как-то не очень похоже...

А может быть, это было не принуждение, а ЗАИНТЕРЕСОВЫВАНИЕ? Тоже нет. Интерес (возможно) был к тому, чтобы найти третий способ, но интереса принять решение, что третий способ существует, — не было.

• Ну, явно не видно. Да?

Тогда — почему же?

Ответ: просто потому, что текст был так построен. Потому что при такой структуре текста люди обычно начинают так думать. Потому что была организована такая ситуация.

Правильно, четвертый способ так и называется:

Организация ситуации.

Организация ситуации и «О-алгоритм»

Штирлиц три месяца уговаривал обергруппенфюрера СС Поля выделить ему деньги для приобретения виллы у детей погибших при бомбежке танцоров «Оперы». Детки просили много, и Поль, отвечавший за хозяйственную политику СС и СД, категорически отказывал Штирлицу. «Вы сошли с ума, — говорил он, — снимите что-нибудь поскромнее. Откуда эта тяга к роскоши? Мы не можем швырять деньги направо и налево! Это бесчестно по отношению к нации, несущей бремя войны».

Штирлицу пришлось привести сюда своего шефа — начальника политической разведки службы безопасности. Тридцатичетырехлетний бригаденфюрер СС Вальтер Шелленберг сразу понял, что лучшего места для бесед с серьезными агентами найти невозможно.

Не надо думать, что организация ситуации — это какой-то редкий и экзотичный способ влияния на поведение людей. Напротив, это способ повсеместно распространенный и, возможно, настолько привычный, что во многих случаях мы уже перестали его воспринимать как особый прием.

Надо бодро сделать зарядку — включили бодрую музыку.

• Музыка не заставляет, музыка не подкупает, музыка создает ситуацию, когда зарядку делать легче. Организация энергетизирующей ситуации.

Кинули тезис, интереса принять его нет, силой заставить принять его невозможно — но это и не нужно, если тезис можно логично обосновать.

• Хорошая аргументация на логичных людей действует просто потому, что обоснованная аргументация принимается. Организация осмысленной ситуации.

Классический, элементарный пример: в одном высоком министерстве, где было много женщин, постоянно возникало недовольство тем, что надо долго ждать лифт. За­ставлять женщин не сердиться — глупо, заинтересовать не сердиться — нечем. Впрочем, как только на площадке перед лифтом повесили красивые зеркала, недовольство прекратилось.

• Ситуация стала другой — у людей изменилось к ней отношение. Естественно.

Премьер-министр Италии, медиамагнат Сильвио Берлускони проводит совещания кабинета министров в зале без кресел. Все министры стоят, и в результате большинство вопросов в правительстве Италии теперь решается гораздо быстрее. Никто никого не заинтересовывает, никто никого не принуждает: ситуация такая.

Очень похожие механизмы часто используются лидерами и руководителями любого ранга. Идет, например, выездной семинар, психологический тренинг, лидеру дня нужно собрать участников на очередное мероприятие. Для этого есть ритуал — все должны громко считать: «Десять, девять, восемь...» и так далее до «Сбор!», в это время все опаздывающие бегут. Хорошо, все разумно, только как конкретно вы в роли лидера дня организуете все это?

Представьте конкретно и живо: вот сидят рядом с вами люди, вы встаете и говорите им: «Давайте посчитаем!»? Ну, скажете... Ну, возможно, они даже будут это делать, хотя вот они сидят, а вы оторвали их от интересных бесед и заставляете глотку драть. Они сидят, а вы перед ними стоите. Вы им — помеха, и энтузиазма поддержать вашу вроде бы разумную инициативу — нет.

• Ну не хватает.

Можно ли сделать что-то очень простое, чтобы ситуация вдруг изменилась и люди вместе с вами, лидером дня, начали бы считать бодро и с энтузиазмом?

Можно.

Нужно изменить только одно: люди должны встать. Надо сделать так, чтобы они считали — не сидя, а стоя. Сделать это несложно, на просьбу подняться легко поднимаются все, а дальше — а что изменилось дальше?

Снова представляйте конкретно и живо: вот рядом с вами стоят люди, громко считают...

• Кстати, стоя громко считать гораздо легче, чем сидя, — проверьте!

… вы объединены с ними общим кругом, и они знают, что по факту они сядут тогда, когда соберутся все. А сесть — хочется, поэтому они будут кричать счет бодро и энергично, чтобы быстрее все собрались и чтобы они быстрее сели!

• Все. Все, что было сделано, — это организация ситуации.

Познавательные статьи:



Где возникла философия и почему?

Относительная высота сжатой зоны бетона

Сущность проекции Гаусса-Крюгера и использование ее в геодезии

Тарифы на перевозку пассажиров