I "^УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 18Следующая ⇒

i

Конечно, есть СТОА, где это соотношение другое и удель ный вес руководителей меньше. Как правило, это частные се мейные СТОА, где муж является собственником и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена 4 главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за ох­рану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно бли­зок к 30 %. Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО/ не очень изменяет этот показатель, так как функция обслужи­вания клиентуры является технологической операцией. Но I большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетин­га, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персо­нала на СТОА равно 50:50.

Фирменные СТОА, которые имеют автосалоны, осуществи ляют продажу запасных частей, могут иметь 20—25 % продук­тивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как ор-> ганизации, так и ее персонала. Для организации важно распоч лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, кото­рый необходим для решения производственных задач, достиг жения поставленных целей. Одной из задач кадрового плани-i рования является учет интересов всех работников организа-; ции.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом!
необходимо с помощью специально разработанных анкет со­
брать следующую информацию:                                                I
о сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фа-|
милия, место жительства, возраст, дата поступления на работу!
и т.д.);                                                                                              I
о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная^
характеристика и т.д.);                                                                 |

6.2. Организация работы с персоналом предприятия                     257

О удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабо­чих, инвалидов и т.п.;

о текучесть кадров;

о сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;

о данные о продолжительности рабочего дня (полная или час­тичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);

О заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополни­тельная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); j о данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на соци­альные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тариф­ными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкрет­ном случае рекомендуется участие руководителей соответст­вующих подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию, предполагающее системный под­ход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу - ряд действий, направленных на привле­чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот ком­плекс организационных мероприятий включает все этапы на­бора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

о внешние - свободный рынок труда, родственные предпри­ятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персо­нала, коммерческие учебные центры, учебные заведения раз­ных уровней подготовки;

» внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподго­товка, высвобождение работников.

9 - 6745

258                                Глава 6. Условия функционирования СТОА*

------------------------------------------------------------------------------------------------------- -4

Внешние источники обеспечивают: более широкие воз-|
можности выбора, появление новых импульсов для развития!
организации, абсолютное покрытие потребности в персонале,!
уменьшение возможности возникновения интриг внутри opra-jj
низации. Но в то же время они предполагают: более высокие?!
затраты на привлечение кадров и организацию процедуры от-1
бора, возможные трудности адаптации (как новых работников^
к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска!
при прохождении испытательного срока, рост текучести кад-£«
ров.                                                                                              ;

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служеб-^; ного роста, целенаправленно повышается квалификация пер­сонала; повышается привязанность к организации, улучшает­ся социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претен­дентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллек­тив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в орга­низации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможно­сти для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала явля­ются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интерне­те, службы по трудоустройству.

Отбор (подбор) персонала на замещение вакантной должно­сти — это оценка кандидата на профессиональную пригодность по отношению к конкретным должностным обязанностям, процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, наилучшим образом под­ходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Специфика этой оценки заключается в том, что отбор кад­ров — функция управления персоналом, осуществляемая чело­веком по отношению к человеку. Этим обусловлена особая

6.2. Организация работы с персоналом предприятия                   259

роль объективной оценки, исключения возможной ошибки при выборе кандидата на данную должность.

Замещение вакантных должностей также может происхо­дить внутри организации за счет профессионального роста ра­ботников организации и более рациональной расстановки кад­ров.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работни­ки службы управления персоналом совместно с руководителя­ми линейно-функциональных подразделений и первым руко­водителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство ор­ганизации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенча­тый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная систе­мы набора и отбора персонала.

Опыт управления персоналом показывает, что отбор кад­ров в организацию имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть плата за неверное ре­шение о приеме неподходящего работника. В связи с этим ус­танавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качества и спо­собностей кандидатов.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принимать на работу сотрудников, наиболее отвечающих стандартам ка­чества работы, выполняемой организацией.

Беспристрастность проводимой процедуры отбора обеспе­чивается при соблюдении следующих принципов: о комплексности, предполагающей всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профес­сиональных знаний, деловых и личных качеств, профессио­нальной карьеры, состояния здоровья); о объективности, означающей справедливую оценку кандидата;

260                                 Глава 6. Условия функционирования СТОЛ

------------------------------------------ _------ ...................... .................. -

о научности, предполагающей использование при подготовке й проведении отбора последних научных достижений и новей*! ших технологий;

о непрерывности, согласно которому должна проводиться no*j
стоянная работа по отбору лучших специалистов и формировав
нию кадрового резерва на руководящие должности.            j

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать лич­ность претендента на работу. Основными из них являются: |

о полученное образование (продолжительность и содержание! образования, его соответствие предполагаемой деятельности); j

о практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

о здоровье (физические и медицинские характеристики преус­певающих работников, если большинство работников им со­ответствует; учитываются сила, выносливость, общее состоя­ние здоровья);

о личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, орга­низаторские способности, умение своевременно и самостоя­тельно принимать и реализовывать решения, морально-этиче­ские качества, психологический портрет);

о профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, сани­тарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные зна­ния и навыки, требования к подготовке и повышению квали­фикации кадров.

На каждом этапе отбора отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкур­се. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

о предварительная отборочная беседа — направлена на выявле­ние первичной информации о претенденте: уровне его образо­вания, личностных качествах, внешнем виде, умении себя «по­дать», коммуникативных навыках;

о составление анкеты соискателя — имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нуж-

6.2. Организация работы с персоналом предприятия                      261

но изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоста­вить дополнительную информацию, личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе;

о собеседование — проводится с целью комплексного наблюде­ния за претендентом. Учитываются: что и как говорит соиска­тель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

о тестирование — направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

о проверка рекомендаций и послужного списка — изучение от­зывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, обмен мнений с предыдущим руководителем по телефону;

о принятие решения о приеме.

Процесс отбора (подбора) кандидатов требует значитель­ных финансовых средств, которые должны быть экономиче­ски оправданы. В зарубежных компаниях и фирмах практику­ются два варианта отбора:

о значительные первоначальные затраты на поиск и подбор нуж­ного кандидата, которые работники служб управления пер­соналом используют для сбора необходимой информации по каждому претенденту. Это дает возможность пригласить на со­беседование к руководству организации только наиболее дос­тойных кандидатов;

о всем претендентам на вакантную должность открыт широкий доступ в организацию. Основные финансовые средства тратят­ся на разработку и использование высокоэффективных мето­дов тестирования и контроля.

При отборе кадров для СТОА в силу специфики работы следует учитывать не только профессиональные качества кан­дидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров должен учи­тывать профессиональные качества и индивидуально-психо-

262                                Глава 6. Условия функционирования CTOAi

логические особенности личности менеджера, поскольку
от этого непосредственно зависит эффективность процесса!
управления организацией.                                                     |

Как показывает практика управления персоналом, крупч| ные руководители, менеджеры макротипов, проявляют себя в! основном как менеджеры креативного и адаптивного типов4 Руководители креативного типа (от лат. creatio — сотворение) настроены в своей деятельности на постоянное использование новых идей, новых методов работы. Для них важен сам процесс поиска и разработки новшества, но не его внедрение в практи­ку, доведение до рабочих мест и использование. Многие руко­водители такого типа являются хорошими организаторами и предпринимателями.

Руководители адаптивного типа (от лат. adapto — прис­пособляю), наоборот, связывают свою деятельность с практи­ческим использованием реально существующих средств и ме­тодов работы. Это руководители-администраторы, которые считают самым важным для организации отлаженную и устой­чивую работу, даже не всегда высокоэффективную. Они с тру­дом идут на внедрение новшеств и нововведений, опасаясь риска и негативных последствий.

6.3. Управление развитием персонала

Особенности автосервиса. Автосервис — такая сфера деятельности, в которой необходимо иметь «избыток» квалификации, т.е. ее резерв на тот случай, когда возникнет необходимость ремонта автомобиля, с которым еще никто не мог справиться. Чтобы иметь такой резерв квалификации, не­обходимо о нем постоянно заботиться.

Другая присущая автосервису особенность состоит в том, что число операций, выполняемых на СТОА, очень велико. Поэтому возникает потребность, во-первых, в технологиче­ской поддержке этих операций, а во-вторых, в профес­сиональной поддержке, т.е. в умении конкретного специалис­та — слесаря, продавца, работника сервиса — самостоятельно обучаться. Эта задача усложняется, так как на СТОА одновре-

6.3. Управление развитием персонала                                        263

менно выполняются простые производственные функции, что не требует большой подготовки.

Обучение (подготовка и переподготовка) персонала. Профес­сиональное и экономическое обучение в системе подготовки, повышения квалификации и переподготовки производствен­ных и управленческих кадров должно быть непрерывным в те­чение всей трудовой деятельности работников.

Во-первых, предпосылкой необходимости обучения и повышения квалификации кадров является их текучесть. Даже на довольно благополучных СТОА текучесть кадров не меньше нормы 5-6 %, а чаще всего выше и составляет 10-20 %. Поэто­му руководитель вынужден заботиться о квалификации кад­ров. Во-вторых, это изменения, которые происходят в кон­струкции автомобилей, технологии ремонта и оборудовании. В-третьих, повышение требований к кадрам в условиях же­сткой конкуренции и повышении культуры и требований по­требителей.

Практика работы по обучению и повышению квалифика­ции кадров показывает, что предпосылкой обучения является мотивация. Если работник видит в обучении какую-то пользу для себя, он обучается с удовольствием и даже будет платить за него. Но большинство работников не имеют мотивации к обучению, потому что считают свою квалификацию достаточ­ной и отвечающей потребностям предприятия. В этих услови­ях руководитель может заинтересовать работников, например, повышая категорию или разряд работника только после офи­циального курса повышения квалификации.

Руководитель должен создать стимулы к обучению, напри­мер сохранение заработной платы работника на время обуче­ния.

Наиболее распространенным методом повышения квали­фикации специалистов и руководителей являются курсы по­вышения квалификации. Курсы повышения квалификации продолжительностью 1 месяц или I неделя проходят в форме лекций, практических занятий, деловых игр, посещений пере­довых СТОА и обмена опытом.

В целом эффективность курсов повышения квалификации обеспечивают следующие факторы:

I

264                                Глава 6. Условия функционирования CTOAJ

о отрыв специалиста от производственного процесса, при этом^ он, как правило, вновь хочет учиться и продолжать самообу­чение; о общение, которое помогает видеть что-то полезное у других; ; о посещение передовой СТОА.

Обычно на курсах повышения квалификации проводят для специалистов одного направления деятельности, а семи­нары — по определенным направлениям (например, по опре­делению эффективности СТОА, налогам, работе с клиенту­рой и т.д.).

Анализ кадрового состава предприятий автосервиса пока­зал, что на многих из них преобладают специалисты со сред­ним образованием. Однако мировые тенденции развития рын­ка автосервисных услуг свидетельствуют об абсолютном пре­обладании на СТОА персонала с высшим образованием, так как усложнение устройства автомобиля, применение сложной электроники требуют углубленных комплексных знаний в раз­ных областях техники.

Поэтому важным направлением развития цивилизованно­го рынка услуг автосервиса является создание базы для обучет ния специалистов высокого уровня как инженерно-техниче­ского, так и управленческого звена. В связи с этим необходимо решить следующие задачи: о организация системы экономического и профессионального обучения, а именно: системы подготовки, переподготовки кад­ров и повышения квалификации для предприятий, оказываю­щих автосервисные услуги, и предприятий смежной инфра­структуры, включая подготовку специалистов по сертифика­ции и оценке, возможно, в рамках Межотраслевой программы подготовки кадров для рыночной экономики; о активное взаимодействие с образовательными учреждениями,

готовящими кадры для предприятий СТОА; о разработка необходимых программ и методик обучения.

Подготовка специалистов должна осуществляться образо­вательными учреждениями, имеющими лицензию на данньн вид деятельности, при участии специалистов, имеющих бога­тый практический опыт ведения бизнеса на рынке автосервис­ных услуг.

6.4. Управление мотивацией

6.4. Управление мотивацией

Вся деятельность человека обусловлена реаль­но существующими потребностями. Можно сказать, что она становится мотивированной, т.е. связана со свободными обу­словленными внутренними побуждениями, действиями чело­века и эти действия человек направляет на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Мотивация труда — стремление работника удовлетворить свои потребности, т.е. получить определенные блага посредст­вом трудовой деятельности. Структуру мотива труда можно оп­ределить следующим образом:

Потребность -> Блага -» Трудовое действие -> Цена затрат (издержки материального и морального характера).

Мотивы труда могут быть сформулированы, если: о в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обу­словленным потребностям человека; о для получения этих благ необходимы трудовые усилия работ­ника; о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Решение проблемы управления мотивами основывается на том, что каждый работник испытывает необходимость реали­зовать внутренние стремления, создавать блага для удовлетво­рения потребностей, следовательно, должна быть создана воз­можность для ее реализации. Поэтому проблема управления мотивами сводится к управлению стимулами в определенных

общественных условиях.

Мотивы труда направлены и насебя,и«надругих». Эта осо­бенность проявляется в условиях товарного производства (в условиях рынка), когда благо обязательно становится товаром, а не просто продуктом труда.

Внешние факторы (заработная плата, условия работы, до­полнительные льготы и т.п.) оказывают сильное влияние на

266                                Глава 6. Условия функционирования CTChi

-------------------------------------------------------------------------- ,------ _---- .----- _------ _

удовлетворенность человека работой и, следовательно, на егс внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация связана с работой как таковой, с ее содержанием. У каждого человека может быть индивидуаль? ный набор значимых факторов мотивации, определяемый ха« рактером ценностных ориентации человека, других личност-| ных особенностей. Однако, несмотря на различия в условиял! мотивации работника, можно выделить общие закономерно-! сти, которые следует учитывать в процессе управления персов налом. При осуществлении управленческих мер, направлен-^ ных на мотивацию, необходимо руководствоваться положе­ниями теории противодействия Брема, согласно которой любые административные меры по мотивированию будут ус­пешны только тогда, когда их смысл понятен работникам, на которых они направлены.

Одним из основных принципов управления мотивацией является то, что результаты деятельности должны быть взаимо­связаны с размером оплаты труда.

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА

Особенности социально-психологического кли­мата, который складывается в трудовом коллективе, в частно­сти на предприятиях автосервиса, позволяют предположить наличие в них конфликтных и стрессовых ситуаций.

Конфликт определяют как различия во мнениях или отсут­ствие согласия между двумя сторонами и более (конкретными лицами или группами). Согласно современной точке зрения на конфликт, даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, большее число альтернатив или проблем.

Основными причинами конфликтов являются: о распределение ресурсов: в любых организациях ресурсы огра­ничены, поэтому руководство должно решать, как распреде­лять материальные, кадровые, финансовые ресурсы между

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА

различными подразделениями, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации; необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликту;

■ взаимозависимость задач: поскольку организации представля­ют собой системы, состоящие из взаимозависимых элементов (подразделений, работников), при несогласованной работе от­дельных из них взаимозависимость задач может стать причи­ной конфликта;

) различие в целях: подразделения организации сами формули­руют свои цели и могут больше внимания уделять их достиже­нию, чем достижению общих целей;

>     различия в представлениях и ценностях;

i различия в манере поведения и жизненном опыте;

>     неудовлетворенные коммуникации: неадекватная передача
информации является как причиной конфликта, так и его
следствием. Конфликты часто возникают из-за неспособности
руководителя разработать и довести до сведения подчиненных
точное представление должностных обязанностей, распреде­
ление обязанностей между работниками и т.п.

Управление конфликтом — это процесс воздействия на пер­сонал организации с целью: предотвращения назревающего конфликта, устранения причин разразившегося конфликта, нормализации взаимоотношений его участников.

Выделяют три основных направления урегулирования кон­фликта:

1) уход от конфликта, возможный только в случае, если про­блема, лежащая в основе противоречия, является не очень важной: бездействие, уступки, приспособление, сглажива­ние различий и акцентуацию общих черт и целей;

2) подавление конфликта — возможны следующие стратегии действий: метод скрытых действий, метод быстрого реше­ния, применяемый при острой нехватке времени, большо­го желания обеих сторон урегулировать конфликт;

3) методы управления конфликтом:

i внутриличностные методы (метод «Я-высказывания»), пред­полагающие воздействие на оппонента посредством правиль­ной организации своего поведения, высказывания своей точки зрения без обвинений и требований, чтобы не вызвать защит­ную реакцию оппонента;

268                               Глава 6. Условия функционирования СТОА

о структурные методы, воздействующие преимущественно на участников организационных конфликтов, которые возника­ют из-за неправильного распределения функций, прав и ответа ственности, плохой организации труда, несправедливой систе­мы мотивации работников. К структурным методам относятся: разъяснения требований к работе, разработка и уточнение об­щеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения, использование координационных действий в организации труда персонала; о межличностные методы, предполагающие выбор стиля пове­дения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб интересов. Ктаким методам относятся: приспособление, укло­нение, противоборство, сотрудничество, компромисс, прину­ждение, решение проблемы и др.; о переговоры — набор приемов, направленных на поиск взаимо­приемлемых для противоборствующих сторон решений. Ис­пользование метода возможно только в условиях: взаимозави­симости конфликтующих сторон, отсутствия существенного различия в их полномочиях, достаточной зрелости конфликта, позволяющей конфликтующим сторонам вступить в перегово­ры, участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями; о принятие ответных агрессивных действий — метод, предпола­гающий открытое противостояние и разрешение конфликта с позиции силы.

Стресс представляет собой комплекс физических, химиче­ских и иных реакций человека на различные факторы окру­жающей среды, действие которых приводит к отклонению от нормы протекающих в организме физиологических и психоло­гических процессов.

Стресс может иметь как негативное, так и позитивное зна­чение для работника и для организации. В некоторых ситуаци­ях стресс существенно сокращает работоспособность, повы­шает утомляемость, порождает чувство опасности, снижение умственных способностей, пассивное отношение к работе, дезорганизованность, нарушения трудовой дисциплины. Все это ведет к потерям в организации из-за снижения качества ра­боты, роста текучести кадров, увеличения числа несчастных случаев.

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА                   269

Но в определенных случаях стресс способствует мобилиза­ции усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей.

Управление стрессами — процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации лично­сти к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом орга­низации.

Выделяют следующие методы нейтрализации стрессов: психотерапевтические, физические упражнения в течение-дня, планирование решения личных и служебных задач, соотнесе­ние личных планов с планами организации, использование диеты, предполагающей нормальный режим питания и обога­щение пищи витаминами, медитация и расслабление.

i

5 / ПРЕДПРИЯТИЯ                           ]

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология