Глада 7. Тренинги и центры оценки персонала

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 97 из 109Следующая ⇒

на который претендует кандидат, а также от слож- ности  будущей  работы;

3) определение  пригодности  кандидата  к  конкретной деятельности.  Для этой цели обычно  не требуются

-сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя мно- гое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершен- ствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста- ющих качеств,  обучения  новым  методам  и т.п.42 4

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориенти- рованы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адап- тироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремлен- ность, готовность к риску, общая и трудовая  мотива- ция, самостоятельность и независимость, оригиналь- ность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоцио- нальный самоконтроль и т.п.

Вместе с тем метод ЦОП используется и для вы- полнения значительно более широкого круга функций управления  персоналом,  к  которым  относятся:

• отбор  персонала;

• определение  должностных  требований; выявление  сильных  и  слабых  сторон  сотрудников или  кандидатов  на  вакантные  позиции,  определе- ние потенциала развития работника;

• формирование  команд  и  рабочих  групп;

»  обучение,  тренинг  и  развитие  персонала;

• разрешение  конфликтных  ситуаций;

• проверка  эффективности  мероприятий  по  разви- тию персонала;

• развитие у испытуемых склонности  к  самопозна- нию, информирование их об уровне профессио- нальных  знаний  и  навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широ-

ким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:

• специальные задания и упражнения, имитирую- щие типовые  фрагменты  деятельности  (ситуации);

• индивидуальные и групповые формы работы, дис- куссию,  презентацию  и  ролевую  игру;

• структурированное интервью на компетентность с каждым  участником  и  тестирование.

Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре  вида упражнений:

1) упражнение  «Каждый  за  себя»:   целый  ряд  проце- дур ЦОП представляет собой индивидуальные ис- пытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в каче- стве индивидуальных упражнений используются различные  варианты  «почтовой  корзины»  —  игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать из- ложенные в кипе соответствующих документов проблемы  и  принять  по  ним  решения;

2) упражнения,  выполняемые  вдвоем:   в  упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»),  либо  игра- ют взаимосвязанные роли (например, разбор жа- лобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных уп- ражнениях речь идет о выявлении коммуникатив- ных  способностей  участников;

3) индивидуальное выступление перед группой: в си- туативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выс- тупления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выра- жать свои мысли,  способность убеждать других;

4) работа в группе: в упражнениях этого типа опре- деляется, кто из участников способен структури- ровать групповое поведение  —  организовать  лю- дей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах,  в которых нет руководителя;  в играх на

Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала

проверку  способности  к  кооперации;  в  играх  с разделенными ролями и т.п.

В целом, формы применения ЦОП и его конкрет- но-специфическая организация (в том числе  количе- ство и продолжительность оценочных процедур, чис- ленность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реа- лизацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь  посредством  этого  метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют сле- дующие  типы  ЦОП.

Тип ы ЦОП по целям

Таблица  1

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структу- ру. Как правило, центр оценки персонала имеет следу- ющие особенности:

• моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испы- туемого: осуществление такого рода игровой дея- тельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;

• разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и дол- жности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используе-

мой программы в соответствии со спецификой ра- боты: иными словами, речь идет об оценке подго- товленности испытуемых к конкретной работе;

• оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, сто- ящих за ним;

• использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правиль- ность оценки и повышающее правильность и точ- ность полученных выводов;

• продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у уча- стника требуемого качества; для большей объек- тивности выводов наблюдение и оценка разведе- ны во времени;

• одновременная оценка испытуемых многими на- блюдателями по определенным правилам: каж- дый наблюдатель оценивает нескольких участни- ков, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результа- тов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблю- дателей — специалисты-профессионалы (психо- логи), приглашенные извне, а другая — предста- вители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руково- дители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организа- ционные требования (организационную полити- ку, корпоративную  культуру и пр.);

• одновременное участие в процедурах оценки груп- пы испытуемых (как правило, в стандартных цент- рах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организацион- но-иерархического уровня).

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важней- шие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических воз- можностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы425 :

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия по- зволяют исключить искажающее влияние на оцен- ку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, проти- воречивости исполняемых ролей и  функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным ка- чествам с использованием эквивалентного стан- дарта и позволяющие сравнивать важнейшие про- фессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым  каче- ствам и использовать эту информацию для опре- деления  карьеры  и  развития;

4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели,  интересы)  участни- ков, используя стандартные процедуры вне при- вычного  рабочего   окружения;

. 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управ- ленческих  позициях.

Использование  ЦОП  имеет  немалые  преимуще- ства и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего по- тенциала  к  продвижению  в  условиях,  свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействи- ем  производственных результатов  и  отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязаннос- тей  и  необходимых  для  успеха  качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожи- дания в отношении карьеры в условиях,  специаль- но созданных для эффективного использования информации;

4) получение объективной разносторонней самооцен- ки собственных профессиональных качеств, позна- ние своих сильных и слабых сторон и использова- ние  их  в  целях  саморазвития;

5) возможность привести в  соответствие  с  реальнос- тью свои планы и ожидания, выработать адекват- ную индивидуальным и организационным возмож- ностям  линию  поведения.

1002

Вместе  с  тем  этот  метод  имеет  и  слабые  стороны, к  которым  обычно  относят  следующие  его  недостатки: 1) слабости, присущие  отдельным  методам,  входящим

в общую процедуру ЦОП: тестированию, группо- вым  упражнениям,  интервью,   деловым   играм;

2)) демотивирующе е  воздействи е  так  называемог о

«эффекта проигравшего», суть,  которого  состоит  в том., что участники, получившие отрицательны е оценк и и утратившие карьерну ю перспективу, часто  теряют  интерес  к  дальнейшей  работе;

3))  наблюдатели  нередк о  находятся  иод  влияние м внешнего  впечатления  и  отдают  предпочтение  кан- дидатам,  умеющим  подать  себя  в  выгодном  свете; в то же время такие важные качества, как  владе- ние собой, вежливая сдержанность и  вниматель- ность оцениваются скорее отрицательно  — как пас- сивность или  недостаточная  уверенность  в  себе;

4) значительная стоимость, большие организацион- ные  и  финансовы е "затраты  на  проведение  ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде- лить  семь  основных  этапов 4 2 6  :

1) подготовкапроекта: включает работу по определе- нию целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; за- ключение договоров на проведение работы;

2) анализ  деятельности  и  формулирование  критери- ев оценки: позволяет создать организационны й план проведени я процедур оценки, исследовать особенности  деятельности  оцениваемых  сотрудни- ков, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать  список  критериев  оценки;

3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для  установ- ления определенных качеств методов и процедур, проверку  их  надежности  и  взаимодополняемости;

4) разработка      организацион}юго       плана реализации программы, определяющег о последовательность действий;

5) обучение представителей организации (наблюда- телей-оценщиков): направлено на отбор и специ- альную  подготовку  сотрудников  организации  для

работы  в  качестве  экспертов,  наблюдающих  и  оце- нивающих участников  конкретной  программы  ЦОП;

6) проведение центра оценки — практическое осу- ществление предусмотренных программой оценоч- ных процедур для сбора кадровой информации;

7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчи-

ку: на этом этапе по заранее установленным прави- лам и Процедурам подводятся итоги применения ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопо- ставляются и превращаются в полноценную инфор- мацию. Этап анализа результатов и подготовки ма-

териалов может быть       поделен на ряд более мелких подэтапов,  среди  которых  выделяются:  первичная обработка  результатов  тестов  и  упражнений;  пере- вод полученных результатов  в индикаторы по  крите- риям оценки;  оценивание:— перевод индикаторов в балльные  оценки  по  критериям;  сопоставление  бал- льных  оценок,  полученных  по  одному критерию,  в разных  процедурах,  формирование  итоговой  балль- ной  оценки  и  подготовка  индивидуальных  таблиц оценки;  содержательные  описания  уровня  развития личностно-деловых  качеств  испытуемого,  формиро- вание  общего  заключения  и  рекомендации  по  даль- нейшему  использованию  и  развитию;  подготовка обобщенных  материалов  по  группе  оцениваемых: ранжированных  списков,  карт  распределения  пер- и  т.п.;  создание  индивидуального  итогового

заключения.

В ходе обработки информации проводится как ин- дивидуальная, так и групповая работа. Результаты  тес- тов и упражнений оцениваются специалистами-психо- диагностами,  которые  готовят  свой  проект  заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-дело- вых качеств. Для повышения объективности оценок пси- ходиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обоб- щаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, ко- торые сопоставляют результаты поведенческой диагно- стики, уточняют увиденные факты,  формируют гипотезы о  степени  проявленности  оцениваемых  качеств.

Итоговое заключение — обобщение результатов оценки  по  различным  процедурам  —  составляется  пу-

тем группового обмена мнениями. В ходе общего об- суждения появляется возможность сопоставить прояв- ления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалиста- ми-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств ис- пытуемого, что может способствовать или препятство- вать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных обла- стях деятельности.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее ре- зультатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, ко- торой, правда, заказчики и организаторы зачастую пре- небрегают, особенно в отношении кандидатов, не про- шедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, незави- симо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по  каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содер- жит следующие основные положения: общее заклю- чение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по разви- тию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации цен- тров оценки персонала может изменяться в зависимо- сти от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцени- ваемых), а обработка результатов и подготовка отче- тов — примерно месяц.

Глава 8

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности