Глава 7. Тренинги к центры оценки персонала

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 96 из 109Следующая ⇒

ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3) изменение  установок  работников  и  укрепление трудовой  мотивации;

4) совершенствование  моделей  межличностных  ком- муникаций.

Тренинги  используются  на,разных  этапах  подготов- ки и карьеры сотрудников. В организациях они широко применяются в целях ускорения социокультурной, про- фессиональной и др. адаптации новых работников, ус- транения пробелов в профессиональной подготовке и преодоления неэффективных форм поведения, обучения новым технологиям, быстрой подготовки для работы в новых должностях. При правильной постановке дела тренинговая  работа  —  перманентный  процесс,  полез- ный как для организации в целом, так  и  для  ее  отдель- ных работников.

Будучи одним из способов профессионального и личностного развития, тренинг все более интенсивно проникает в различные сферы человеческой деятель- ности, особенно в бизнес. Все больше и больше руко- водителей, в том числе директоров и менеджеров по персоналу, осознают необходимость обучения своих сотрудников, так как это непосредственно влияет на успех компании и ее выживание на рынке. И все чаще для развития и профессиональной переподготовки персонала выбирается тренинг или его разновидность бизнес-тренинг.

  Виды тренинговык техник                                 

Тренинговая техника характеризует общий способ и особенности обучающего воздействия. Специалисты говорят о существовании четырех основных тренинго- вых техник:

информационной (в англ. варианте «classroom trai- ning»), используемой для обеспечения нужной ори- ентации работников или передачи им необходимых сведений. Как правило, тренинги этого типа прово- дятся вне рабочего места и используются в качестве эффективного средства передачи информации боль- шим аудиториям, имеющим ограниченные знания об обсуждаемом предмете или демонстрирующим пол- ное  отсутствие  оных.  Информационные  тренинги

Практический раздел

особенно успешны в тех случаях, когда речь идет о необходимости ознакомления участников со значи- тельными объемами фактологической информации, концептуальнымипонятиями, теориямиит.п. Врам- ках данной техники обычно применяются такие со- провождаемые привлечением разнообразных тех- нических средств обучения методы, как лекция, инструктирование, конференция. Этиметодыпозво- ляют сообщать большому количеству сотрудников необходимую информацию, хотя и ограничивают возможности активного участия слушателей в про- цессе обучения, характеризуясь слабостью обрат- ных связей. Поэтому при обращении к ним целесо- образно пользоваться групповыми дискуссиями, позволяющими участникам обсудить интересующие их вопросы и высказать собственное мнение;

2) симуляциднной, имитирующей рабочее место, орга- низационную  ситуацию и решаемые в трудовом процессе задачи. На  симуляционной технике ос- новывается целый ряд более конкретных методов обучения: игры по принятию решений и разреше- нию типичных организационных проблем, кейс- стади, ролевые и другие деловые игры. Достоин- ство этой техники состоит в том, что она позволяет: а) представить различные организационные ситу- ации (управленческие, инженерные, инновацион- ные и т.п.) в многообразии факторов и взаимодей- ствий, влияющих на реальный рабочий процесс;

б) выделить и сделать понятными организацион- ные связи, функции и задачи, трудноуловимые в многослойном переплетении реальных трудовых процессов; в) найти и отработать оптимальные для типичных ситуаций действия; г) повторять отдель- ные упражнения, уясняя тем самым их суть и развивая практические навыки; д) допускать ошиб- ки, не  опасаясь  за  их  негативные  последствия; е) повышать интерес, ангажированность и трудо- вую мотивацию участников; ж) приспосабливать теми подачи материала к возможностям обучае- мого;

3) упражнении п о практическому выполнению рабо- ты, представляющих собой программы производ- ственного обучения учеников и новичков, переобу- чения, трудовой адаптации и т.п., осуществляемые либо непосредственно на рабочем месте, либо в

Глава 7. Тренинги и центры оценки переспала

специальных тренинговых центрах. К этой техни- ке принадлежит также метод ротации работы (на- зываемый иногда методом «перекрестного тренин- га»), в том случае, если он служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя знакомятся в ограниченный период времени с работой различных участков). Эта тренинговая техника имеет ряд достоинств, к числу которых относятся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руководство, позволяющие избежать типичных ошибок и уско- рить обучение; г) ярко выраженные обратные свя- зи и максимальная приближенностьк реальной ситуации. Вместе с тем данная техника имеет и свои слабости, например, необходимость назначе- ния специальных руководителей тренинга и созда- ния учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамически х упражнений, призванных формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, уме- ние предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и т.п. Групподинамические упражне- ния, ориентирующиеся на свободную импровиза- цию участников тренинга, их спонтанные дей- ствия, способные изменить ситуацию, особенно широко используются в отношении сотрудников,

работа которых  непосредственно  связана  с  меж- личностными                      коммуникациями              (руководители, работники сервиса,        дилеры,           сотрудники     социаль- ной  сферы).  К  дополнительным  достоинствам  этой тренинговой техники                     можно              причислить:                 широ- кие возможности импровизации и  развития твор- ческих навыков, отработки поведенческой гибко-

сти и адаптивности к изменениям среды, более узкую целевую направленность. Минусы этой техники являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опас- ность забвения главного назначения игры вслед- ствие непредвиденного изменения ситуации, уво- дящего  участников  от  первоначальных  целей

упражнения; меньшую рационализацию тренин- гового процесса; меньший спектр обучающего воздействия.

Выбор оптимальной для конкретного тренинга тех- ники зависит от многих факторов, и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотрудникам необхо- димо сообщить важные для их работы сведения, то используются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотно- шения, применяются имитационные игры или группо- динамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используются несколько различ- ных техник.

Другая классификация предлагает делить тренин- ги на следующие четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганиза- ции состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалис- та. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расстав- лять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

вторая группа тренингов {командная работа) име- ет целью научить людей координировать свои действия с действиями коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному ко- мандному взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Третья группа тренингов по «организа- ции других» предназначена главным образом для топ- менеджеров. Руководителям преподают уроки эф- фективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и конт- роля.  Четвертая  группа  тренингов    ни клиента) направлена на развитие у сотрудников ком- паний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, сред- ства массовой информации, властные структуры. Ти- пичный пример — тренинги по привитию навыков эф- фективных  продаж.

Помимо вышеперечисленных оснований тренин- ги можно классифицировать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Суще- ствуют тренинги для высшего управленческого звена, руководителей среднего уровня, учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют

Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала

четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, тренинги по самоорганизации).

 Методика и технология тренинга             

Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:

1) каковы цели тренинга и как их можно определить?

2) каковы потребности организации и / или ее со- трудников в тренинговой программе и, как след- ствие, какого типа тренинг (в развитии професси- ональных навыков или в области межличностных коммуникаций)  требуется?

3) какие  сотрудники должны участвовать в тренинге?

4) какие  методы  и  техники  следует  использовать?

5) как можно  будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие во- просы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учи- тывать следующие составляющие научного обоснова- ния  тренинговой  программы 42 1  :

• анализ  потребностей  в  тренинге   (систематичес- кая  диагностика  дефицита  важных  для  организа- ции  способов  и  образцов  поведения,  потребностей в специфических  видах  тренинговых  программ, проведение  которых  необходимо  для  достижения организационных  целей);

• подбор  методов  и  техник,  соответствующих  це- лям    тренинга;

т оценка  тренинговой программы, т.е.  измерение  ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо  осуществлять  на  трех  основных уровнях:

• всей организации (organizational analysis) — заклю- чается прежде всего в выяснении слабых мест орга- низации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная те- кучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.

Кроме того, анализ общеорганизационных потреб- ностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней сре- ды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлет- ворение организационных потребностей посред- ством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

• рабочего места   (functional-unit,  departmental ana- lysis)  -- выясняет,  какие знания,  навыки  и уста- новки необходимы для выполнения заданий, пре- дусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер  выполняемых работ,  отраженный в профессиограмме или профиле требований ра- бочего места,  выходит за рамки стандартных для организации  профессий и  квалификаций,  то ей необходимы тренинги,  восполняющие существу- ющие пробелы  в профессиональной подготовке работников;

• отдельного сотрудника   (individual employee ana- lysis)  --  призван  выяснить,  насколько способнос- ти, знания,  навыки и установки реальных работ- ников  соответствуют их  должному  состоянию, профессиограмме.  Если между должным  и фак- тическим состоянием обнаруживается несоответ- ствие  (второе не удовлетворяет требованиям пер- вого), то устранить его можно,  в том числе и с помощью тренингов.

Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оце- ночного вопросника (опросного листа), который в боль- шинстве случаев представляет собой анкету, содер- жащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации про- сят внимательно прочитать анкету и отметить те пун- кты, которые, по их мнению, следует усовершенство- вать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной ле- стнице. В качестве примера приведем отрывок из по-

982  Добйого  вопросника.

Глава 1. Тренинги н центры оценки персонала

Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...

Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ  проводится  организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тре- нинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позво- ляет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффектив- ность тренинга  в  целом.

Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее заверше- ния. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории:

• учебно-образовательны, е цели (какие правила,  фак- ты и понятия должны быть усвоены в процессе про- хождения тренинга;  кого и  когда  следует обучать?);

• общеорганизационные  цели  и  цели  отдельных де- партаментов,  отделов  и  подразделений   (какое влияние тренинговая  программа  окажет  на  резуль- таты  деятельности  отдельных  подразделений  и организации  в  целом?);

• цели,   связанные  с  деятельностью  конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга  на  поведение  и  установки  людей,  уча- ствующих в нем, а также на их карьеру и профес- сиональный  рост?).

Определив цели тренинга, мы переходим ко вто- рому компоненту обеспечения тренинговой програм-

II, Практический раздел

мы — подбору методов и техник, соответствующих це- лям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкрет- ной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставниче- ство, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производствен- ного обучения.

Тренинговое обучение проводят специально под- готовленные люди, именуемые тренерами. Как прави- ло, они имеют базовое или дополнительное психологи- ческое образование

Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четы- ре дня. Продолжительность одного учебного дня состав- ляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тре- нинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого поме- щениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его уча- стников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.

Перед началом занятий тренер определяет пред- ставления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитывать- ся при его проведений. Затем он дает упражнения на

«разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на за- нятия и активно включиться в работу.

Основная часть тренинга представляет собой раз- бор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнени- ями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того,  что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отра- ботать новые способы поведения, поэкспериментиро- вать с ними. В группе создается творческая обстановка

Глава 1. Тренинги и центры оценки персонала

и доверительная атмосфера, способствующая раскры- тию каждого участника и более эффективному усвое- нию знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражне- ния его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, на- сколько хорошолюди усвоили информацию.

Оценка эффективности тренинга

Мы уже упоминали, что третьим компонентом обес- печения тренинговой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результа- тов. Суть данной процедуры заключается в сопостав- лении по заданным параметрам (объективным показа- телям) состояния  обучаемых  до  и  после  тренинга. В зависимости от задач обучения объективным резуль- татом может являться уменьшение конфликтных ситу- аций, увеличение количества удовлетворенных клиен- тов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, ее практическое осуществление порождает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расши- рение практического опыта, адаптация к работе, осо- бое внимание со стороны экспертов и руководства и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания прово- дит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Весьма соблазнительно приписать операцион- ные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга че- рез сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Подобная методика оценки под- купает простотой и наглядностью и широко распрос- транена во многих компаниях, однако на ее достовер- ность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями,

изменением потребительских предпочтении,  развити- ем конъюнктуры рынка, динамикой цен и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает  ус- пех лишь одному из возможных факторов. При коррект- ной же оценке эффективности тренинга следует исклю- чить  или,  по  меньшей  мере,  учесть  их  влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки под- разделяются  на:   внутренние   (оценка полезности тренин- га самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упраж- нениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальньш трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние   ц с \ работу подразделения и т.п.).

В целом оценку эффективности проведенного тре- нинга следует проводить по четырем основным на- правлениям:

I) реакция —Как         отнеслись к тренингу его участни- ки? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способнос- тями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучше- нию?

2)знания — Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга?  Насколько  хорошо  они  ее  усвоили?

3) поведение — Изменилось ли трудовое и профес- сиональное поведение  людей,  принявших  участие в  программе 42 2  ?

4) результаты — Каковы результаты, достигнутые и ходе тренинга? (Полученные результаты оценива- ются с точки зрения таких факторов, как уменьше- ние текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее каче- ства, повышение эффективности и производитель- ности  труда  и  т.п.).

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосред- ственно после ее завершения, вторые — по истечении определенного промежутка времени. Получение все- сторонней  картины  эффективности  тренинговой  про-

Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала

граммы предполагает  использование  обеих  оценок. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и при- обретенных умений на практике. В реальной действи- тельности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения, и сами были заинтересованы работать лучше.

Бизнес-тренинг

Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Ис- кусство проведения эффективных презентаций», пред- назначенных для менеджеров, которым по роду заня- тий  приходится  часто  «показывать товар лицом»; или двухдневных  —  «Как  правильно  планировать  время», где  каждый  из  хронических  «опоздалыциков»  учится распределять  свои  дела  по  четырем  группам:  А  — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем  навыкам,  которые  могут  применяться  во  многих областях деятельности. В основе большинства тренин- гов лежат западные курсы, написанные профессиона- лами и для профессионалов.  Сегодня все они специ- ально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действитель-  . ности советы.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые органи- зуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сход- ные с уже имевшими место. Это, несомненно, усили-

вает  эффект  от  тренингов.  Кроме  того,  персонал  ком- пании,  прошедший  корпоративный  учебный  курс, может общаться на одном языке, что способствует за- креплению и распространению новых знаний. На от- крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее огово- ренное время.  Этот тип тренингов подходит тем ком-

паниям, которые хотят обучить всего нескольких сво- их сотрудников.

Основной целью бизнес-тренингов является стрем- ление овладеть практическими навыками профессио- нального ведения бизнеса, помочь команде единомыш- ленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспо- собиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необ- ходимых для выживания и сохранения конкуренто- способности организации. Вот лишь некоторые преиму- щества бизнес-тренингов:

• повышение квалификации, обходящееся организа- ции дешевле подготовки специалистов;

• значительно меньшая по сравнению с проведени- ем специализированных программ подготовки про- должительность тренинга персонала;

• высокая эффективность тренинг-программ, дости- гаемая за счет целевой концентрации на конкрет- ном круге задач.

.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со- трудников (в том числе и посредством проведения раз- нообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверж- дение этого приведем результаты исследований, прове- денных среди западных компаний и отражающих вза- имосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обоб- щенным данным, в течение первых 10 лет своего при- сутствия на рынке выживают всего 10—12% пред- приятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкрет- ный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управ- лять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осу- ществлять продажи своей продукции или услуг, повы- шать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренин- ги столь популярны в наши дни.

В целом метод преподавания, используемый в про- цессе  бизнес-тренингов,  близок  к методу  «погруже-

Глава  Тренинги и центры оценки персонала

ния», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ро- левые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный на- строй.

Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверж- дать, что российский рынок бизнес-тренингов состо- ялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реаль- но предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не от- метить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.

Становление тренингового бизнеса в России оп- ределяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:

• развитие и усложнение рыночной ситуации, в ко- торой оперирует практический бизнес;

• рост масштабов и сложности задач, решаемых пер- соналом компаний;

• нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

• усложнение требований, предъявляемых компани- ям их целевыми клиентами.

Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных эта- па этого процесса.

Этап 1: 1990—1995 гг. —• период первоначального формирования кадрового состава коммерческих пред- приятий — как российских, так и международных, опе- рирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практичес- кого опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и некон- кретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В междуна- родных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание ино- странного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на рос- сийскую почву систему подготовки кадров, разработан-

ную на мировых рынках, и тем самым начать «воспи- тание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами  бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться  в  но- вой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандар- тами и нормами работы, общения и взаимодействия.

Этап 2: гг. — характеризуется форми- рованием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способ- ных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями  наибо- лее эффективных специалистов, а также функциони- рования формальных систем продвижения и карьер- ного роста.

Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много уси- лий было посвящено интеграции российских подраз- делений иностранных компаний в глобальные програм- мы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или  заказывал  на  стороне  тренинги,  нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение  конкретных    На этом этапе появились и целевые тре- нинги,  направленные на повышение производительно- сти и  эффективности  персонала.  Характерная  черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под кон- кретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных крите- риев оценки тренинга стало не только предметно-ме- тодическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне,  можно  датировать   августом  1998  г.   Травмиру-

990 ющий опыт  внезапного  краха  всей  экономической

Глава Тренинги и центры оценки персонала

системы,  массовые увольнения  квалифицированных специалистов,  сокращение  операций  на российском рынке стали переломным моментом в истории разви- тия тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высо- кокомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно мень- плату  и  компенсационный  пакет.  Тренинг для  таких специалистов казался излишним  по  определе- нию. С другой стороны, массовый исход с рынка ино- странных менеджеров, не выдержавших психологичес- кого  потрясения,  вызванного  кризисом,  буквально оголил многие участки управленческой,  руководящей

работы. Риск ведения бизнеса в России казался мно- иностранцам слишком высоким,  поэтому россий- ские  специалисты  получили  перед своими  иностран-

ными коллегами конкурентное преимущество.

Характерная черта этого этапа — широкое выдви- жение на руководящие посты российских специалис- тов, обладающих богатым опытом практической опера- тивной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столк- нулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех сте- реотипов ведения бизнеса и освоения персоналом но- вых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важней- ших решений на оперативный уровень.

Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поста- вили перед руководством компаний новые задачи в области развития        Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по боль- шей части формальный характер, стало теперь жиз- ненно важной задачей. Рынок требовал наличия в ком- паниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных

. к нестандартному решению проблем, быстрой выра- ботке решений, эффективной организации их опера- тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество  не  сразу отреагировало  на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов  между

участниками  тренингов  и  тренерами,  неспособными разбираться  в   сложных   реалиях  бизнеса,  действовав- шими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки  и  знания,  которые  так  хорошо  продавались  в прежни е времена,  будут работать и впредь. На пер- вый план вышли вопросы — способен ли данный тре- нин г   помочь  в  решении  конкретных  бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчинен- ных,  на  которых  легла  большая  ответственность?  Та- ким образом, тренинг начал превращаться в консуль- тационные  сессии  для  специалистов,  на  которых   не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколь- ко  анализировался  и  обобщался  реальный  опыт,  выра- батывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно прой- денные  тренинги  по  мастерству  презентаций,  навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изме- нился,  сложность  бизнеса  многократно  возросла,  и  уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления  старых  стереотипов  и  приспособле- ния традиционных методов работы к новым реалиям.

Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотива- ция работников на решение сложных задач преврати- лась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспе- циализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготов- ке персонала компаний на всех уровнях — от генераль- ного  директора  до  секретаря.

Компании вышли на новый уровень требований к компетенции  своих  работников,  начали  формиро- вать новые критерии оценки эффективности специ- алистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, на- чали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тща- тельнее оценивать экономическую эффективность подобных  мероприятий.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по сто- имости  с  кр<

⇐ Предыдущая919293949596979899100Следующая ⇒

Поделиться:

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов