Практика коммуникативного  менеджмента

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 87 из 109Следующая ⇒

В современных условиях резко изменилось отно- шение к коммуникациям. Одной из важнейших и наи- более динамично развивающихся сфер управленчес- кой деятельности является сегодня день сфера public relations (дословно в переводе с англ. «связи с обще- ственностью»).- Функции PR распространяются как на внешнюю деятельность, так и на внутреннюю среду фирмы.

По мнению исследователей, количество определе- ний сути PR варьируется в диапазоне от 500 до 1000. Определение, данное PR в 1975 г. одним из американ- ских фондов, занимавшихся исследованием этой управ- ленческой функции375, гласит: «Public Relations— это особая функция управления, которая способствует ус- тановлению и поддержанию общения, взаимопонима- ния и сотрудничества между организацией и обще- ственностью, решению различных проблеми задач, помогает руководству организации быть информирован- ным об общественном мнении и вовремя реагировать на него, определяет и делает упор на главной задаче ру- ководства — служить интересам общественности, помо- гает руководству быть готовым к любым переменам и использовать их наиболее эффективно, выполняет роль

«системы раннего оповещения» об опасности и помога- ет справиться с нежелательными тенденциями, исполь- зует исследование и основанное на этических нормах общение в качестве основных средств деятельности». Хотя на тот момент это определение давало достаточно полную и развернутую характеристику рассматривае- мого феномена, оно, конечно, не до конца соответству- ет специфике PR наших дней — одной из наиболее эф- фективных техник развития  бизнеса.

Институт общественных отношений (1PR), созданный в Великобритании в феврале 1948 г., принял определе- ние PR как «планируемых, продолжительных усилий, на- правленных на создание и поддержание доброжелатель- ных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью, где под «общественностью орга- низации» понимаются работники, партнеры и потреби- тели (как местные, так и зарубежные)».

Лучшее из ныне существующих определений PR содержится в Мексиканском заявлении представите- лей более чем 30 национальных и региональных ассо-

циаций PR (1978 г.)- В нем говорится, что «PR— это ис- кусство и наука анализа тенденций, предсказания их последствий, выдачи рекомендаций руководству орга- низаций и осуществления программ действий в инте- ресах и организаций, и общественности».

Д-р Р. Харлоу, старейший специалист по PR из Сан- Франциско, изучил 472 определения данного феноме- на и на их основе разработал собственную дефиницию, согласно которой «PR — это одна из функций управле- ния, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотруд- ничества между организацией и ее общественностью. Она включает в себя решение различных проблем: обеспечивает руководство организации информацией об общественном мнении и оказывает ему помощь в выработке ответных мер; обеспечивает деятельность руководства в интересах общественности; поддержи- вает руководство в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тен- денций; использует исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности».

С. Блэк предлагает краткое и всеобъемлющее оп- ределение: «Public Relations— это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности».

В самом общем виде PR следует рассматривать в контексте создания информации и управления инфор- мационными потоками в интересах конкретной компа- нии, продукта, торговой марки или личности. PR по праву считается самостоятельной функцией менедж- мента, и, исходя из потребностей, приоритетов и пред- почтений рынка, формируя как внутреннюю, так и вне- шнюю среду компании, моделирует ее и тем Самым эффективно влияет на общественное мнение. Такие специализированные направления PR, как public affairs (работа по связям с государственными учреждениями и общественными организациями), corporate affairs (уп- равление корпоративным имиджем), public involvement (общественная экспертиза), investor relations (взаимо- отношения с инвесторами), crisis management (управ- ление кризисными ситуациями), consulting management (консультационный менеджмент), spindoctor (управле- ние событиями), marketing PR (процесс планирования, исполнения и оценки программ, способствующих до- стижению конкретного экономического результата (на- пример, увеличения объема продаж) и удовлетворению

потребителей через передачу достоверной информации и создание благоприятного имиджа компании посред- ством идентификации ее продуктов (услуг) с потреб- ностями, желаниями и интересами потребителей), во- стребованы рынком как никогда. Сегодня PR все больше приобретает статус корпоративной функции управле- ния общественным мнением, влияя на весь спектр вза- имоотношений с внешней средой

Бурному развитию PR способствовала растущая взаимозависимость промышленности разных стран. Об этом со всей очевидностью свидетельствуют активный приток в Институт общественных отношений в Лондо- не новых членов и создание национальных организа- ций по общественным отношениям практически во всех крупных странах мира. Практика реализации PR раз- вивалась по двум основным направлениям. Многие промышленные компании, деловые и профессиональ- ные ассоциации, органы государственной власти в центре и на местах создавали в своих организациях отделы или управления по связям с общественностью. Другие предпочитали пользоваться услугами консуль- тантов по PR, третьи использовали и то, и другое.

Лондонский Институт общественных отношений — организация с индивидуальным членством. В силу это- го в нее входят специалисты в различных областях PR. В первые годы существования института среди его членов преобладали сотрудники центральных и мест- ных органов власти, однако со временем соотношение изменилось.В последние годы большинство членов института — специалисты по PR, занятые в промыш- ленности. Другую большую группу членов института составляют консультанты.

Участники общественной или коммерческой жизни, как правило, отдалены друг от друга; а отсутствие лично- го контакта сильно затрудняет налаживание сотрудни- чества. Цель PR— установление обоюдного общения для выявления общих представлений или интересов и дости- жения взаимопонимания3'6. Пониманию способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосфе- ры доверия и осуществление единой стратегии.

Очевидно, что, будучи управляемым процессом межгрупповой коммуникации и неотъемлемой частью всякой современной управленческой деятельности, PR могут внести значительный вклад а практику управле-

ния в самом широком смысле этого слова. Разумно со- ставленные и умело реализованные PR-программы спо- собны изменить общественное мнение. Однако чтобы добиться этого, необходимо соблюсти следующие усло- вия: идентифицировать и понять общественное мнение; четко определить целевые группы общественности, а также придерживаться «законов» PR жанра, обобщая которые, можно сделать несколько выводов: во-первых, на общественное мнение, прежде всего, влияют собы- тия; во-вторых, типичной обратной реакцией обществен- ного мнения является требование действовать; в-треть- их, чтобы увлечь людей, необходимо принимать в расчет их собственные интересы; в-четвертых, требования, предъявляемые руководству, не всегда объективны и самокритичны; в-пятых, трудно определить надежность оценки состояния общественного мнения.

Большое значение в философии PR придается не- обходимости двусторонних отношений. Недостаток общения порождает непонимание, а потому улучшение каналов общения, разработка новых способов создания двустороннего потока информации является главной задачей любой программы PR.

В средних или крупных компаниях, как правило, действует вполне определенная система распростране- ния информации от высшего руководства вниз — к со- трудникам. От того, насколько быстро, точно и эффек- тивно действует эта система, зависит успех предприятия. Исследования выявили, однако, ряд серьезных недостат- ков в столь важнейшем звене организационного управ- ления. Так, выяснилось, что передавая своему замести- телю информацию по какому-либо важному, но сложному вопросу, руководитель может расчитывать на понимание не более 60% ее. В свою очередь, подчиненный замести- телятакжепонимаетнеболее 60% того, чтопыталсяобъяс- нить ему его начальник, и так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Таким образом, если руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководите- лей поймет лишь 13% смысла первоначального распоря- жения. Это относится к устному общению. При исполь- зовании письменных документов результат может быть еще хуже. Понимание письменного распоряжения со- ставляет в ряде случаев  15%  на каждом уровне.

В ходе исследований выявилась, правда, и одна об- надеживающая деталь: при использовании нескольких каналов общения результат был лучше, чем при про- стом сложении степени понимания по отдельным ка-

Практический раздал

налам. Это подтверждает известную опытным специ- алистам по PR истину, что наилучшие результаты до- стигаются, когда информация по тому или иному воп- росу распространяется одновременно по нескольким каналам.

Теория общения, при котором информация будет понята правильно и принята к исполнению, это почти наука. Уже упомянутый нами С. Блэк предлагает сле- дующие правила эффективного общения:

1. всегда настаивайте на правде и полной информа- ции.

2. делайте сообщения простыми и понятными.

3. не преувеличивайте, не набивайте цену.

4. помните, что половина вашей аудитории — жен- щины.

5. делайте общение увлекательным, не допускайте из- лишнейскуки,обыденности.

6. следите за формой общения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.

7. не жалейте времейи на выяснение общественного мнения.

8. помните: непрерывность общения и выяснения об- щественного мнения жизненно необходимы.

9. старайтесь быть убедительным и конструктивным на каждом этапе общения.

Политика PR для организаций (частных и государ- ственных компаний, фирм, предприятий и т. п.) долж- на включать как внутреннюю деятельность по оценке политики и поведения этих организаций с целью вы- явления необходимости действий, направленных на улучшение их образа, так и внешнюю деятельность по информированию общественности об организациях и их достижениях. Специалисты по PR должны владеть методикой и иметь опыт налаживания взаимопонима- ния, но все же главным остается здесь постановка це- лей. Только когда цели поставлены, можно приступать к разработке программы.

В большинстве случаев PR-деятельность состоит из четырех различных, но взаимосвязанных друг с другом частей: анализ, исследование и постановка задачи; раз- работка программы и сметы; общение и осуществление программы; исследование результатов, их оценка и воз- можные доработки. Эти части иногда называют систе- мой РЕЙС (от англ. RACE: Research (Исследование), Action (Действие), Communication (Общение), Evaluation (Оценка)).

Практика PR осуществляется в трех основных направлениях:

активные действия по достижению доброжела- тельности (сюда входит создание и поддержание доброжелательного отношения общественности к деятельности организации с целью обеспечения ее нормального функционирования и расширения де- ятельности);

2. сохранение репутации (не менее важно пригля- деться к внутренней жизни организации с тем, чтобы обнаружить и отказаться от традиций и обы- чаев, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступать в противоречие с обществен- ным мнением или вредить взаимопониманию);

3. внутренние  отношения   (использование  приемов PR для создания у сотрудников организации чув- ства ответственности и заинтересованности в де- лах администрации).

Связь с общественностью представляет собой фун- кцию управления. В Соединенных Штатах руководитель службы PR является иногда вице-президентом компании или занимает приравненный к этому пост. В любом слу- чае крайне важно, чтобы руководитель (специалист) PR- службы имел прямой выход на высшее

Неудачи некоторых компаний и организаций в ис- пользовании PR нередко происходят из-за того, что выс- шие руководители считают необходимость представлять организацию своей личной обязанностью. Вместе с тем высшее руководство должно лишь задавать тон всей организации: очевидно, что даже если оно и обладает необходимыми знаниями и качествами, ему может про- сто не хватить времени для управления всей деятельно- стью в области PR. Точно так же, как руководитель по- лагается на знания бухгалтеров, юристов, архитекторов, специалистов по реализации и т.д., он должен исполь- зовать профессиональные знания специалистов по PR. Бессмысленно  пытаться описать  «типичный»  от-

дел по связям с общественностью, хотя в ряде случаев здесь прослеживаются некоторые общие черты, не за- висящие от различий размеров и характера деятель- ности организаций. Первым условием успешного функ- ционирования PR-отдела является организационная структура, позволяющая с максимальной эффективно- стью использовать имеющийся штат и возможности. Другим важным моментом является  гибкость.  Крайне

непрактично разбивать небольшой отдел на изолиро- ванные части. Нужно добиться такой взаимозаменяе- мости, при которой ни один из проектов не будет пре- рван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Темп работы PR-отделов обычно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому первостепенное значение приобре- тает абсолютная надежность сотрудников. Более того, в отличие от других видов деятельности, в PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэтому здесь требуются работники с гибкой, устойчивой пси- хикой, Все специалисты, занимающиеся связями с общественностью, независимо от их специализации, должны обладать базовыми знаниями и опытом при- менения различных методов и средств PR, соблюдать определенные правила и нормы профессионального поведения. Институт общественных отношений разра- ботал прецедентное право профессионального поведе- ния и в 1962 г. принял официальный PR-кодекс. Меж- дународная ассоциация общественных отношений также приняла кодекс профессионального поведения пиарщиков. Собственные кодексы имеет и большин- ство национальных PR-ассоциаций.

Управленческая компетентность специалистов PR предполагает 378-

знание содержания и характера отношений орга-

низации со своей средой;

2. умение управлять восприятием, отношением лю- дей к событиям среды, общественным мнением;

3. стратегическое мышление: знание миссии, целей и стратегий организации позволяет позициониро- вать свою деятельность в системе корпоративных интересов;

4. желание и умение оценивать свои результаты;

5. знание управленческой структуры организации: функций и их распределения, структуры (иерар- хии должностей и лиц), процессов и процедур управления, формальных и неформальных оценоч- ных механизмов организации.

Большинство специалистов полагает, что PR- структура организации будет функционировать эф- фективно только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, не- посредственно подчиняющимся первому лицу ком- пании или фирмы. Споры по этому поводу П. Гринн резюмирует следующим образом «Если  PR-направ-

Глава 5. Организационный менеджмент

ление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

Организация PR-деятельности предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов. Выбор этот зависит от размеров организации и характера PR- деятельности, которую она намерена осуществлять. Для рекомендаций в области PR вполне достаточно пользо- ваться услугами сторонних консультантов, а для про- ведения непрерывных кампаний лучше иметь соб- ственную службу. Кроме того, в пользу создания собственной PR-службы можно привести следующие соображения:

1) собственные сотрудники воспринимают себя как часть  организации  и  заинтересованы  в  успехе;

2) они могут самостоятельно, без привлечения руко- водящих работников, сотрудничать со средствами массовой  информации;

3) положение полноправных членов организации позволяет им свободно передвигаться в пределах организации и устанавливать дружеские контак- ты со всеми сотрудниками на всех уровнях: это создает благоприятные условия для осуществления внутренних  мероприятий  в  области  PR;

4) в зависимости от размеров организации можно повысить эффективность собственной службы

путем организации отделов по различным направ- лениям PR — прессы, публикаций, фотоинформа- ции  и  т. д.

Подобные рассуждения не относятся, однако, к малым и средним компаниям и организациям, где со- здание новых должностей или  отделов  может  оказать- ся экономически невыгодным. Небольшая организация предпочтет воспользоваться услугами  консультативно- го  агентства.

Созданию внутриорганизационного подразделения PR предшествует анализ среды деятельности, постанов- ка  целей  и  стандартов  оценки  деятельности,  разработ- ка соответствующих программ и бюджетов. Числен- ность  сотрудников  подразделения  может  варьировать от одного до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты,  а остальные — вспомогатель-

ный персонал. В отделение корпоративных коммуни- каций Chase Manhattan Bank трудятся около  100 спе- циалистов, решающих  задачи  медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира. Даже организации, имеющие собственные мощные службы PR, могут оказаться в ситуации, когда выгод- нее обратиться к консультативному агентству. Чаще всего  это  происходит,  если  речь идет о  каких-либо кратковременных, но достаточно объемных заданиях. В качестве другого примера можно привести ситуацию, когда необходимо осуществить операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела (например,

работу в парламенте и т. п.),

Сравнивать преимущества работы штатных PR-от- делов и консультативных агентств, как правило, весьма сложно, поскольку приходится рассматривать огромное количество разнообразных показателей. В целом, каче- ство услуг в области PR зависит от способностей и опы- та тех, кто эти услуги предоставляет, а не от того, нахо- дятся ли они в штате организации или нет.

Аргументы за использование консультативного агентства:

1. плата за услуги связана непосредственно с объе- мом этих услуг, и смету можно ежегодно пересмат- ривать;

2. сотрудники, работающие сдельно, выполняют за- казы множества различных клиентов в разных об- ластях PR и накапливают благодаря этому значи- тельный опыт. Более того, для решения особо сложных проблем можно использовать коллектив- ный опыт сотрудников;

3. руководители консультативных агентств независи- мы, а потому могут дать непредвзятый и объектив- ный совет. К советам посторонних специалистов прислушиваются, как правило, более вниматель- но, чем к столь же качественным советам штатных консультантов;

4. если вас не устраивает работа агентства, с ним, все- гда можно прервать контракт после соответствую- щего предупреждения.

Аргументы против использования консультативно- го агентства:

1. посторонняя фирма может не иметь достаточной информации о политике и повседневной деятель-

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии