Витию бизнеса. В этом случае творческий процесс будет идти без участия коллег и подключения фасилитатора.

↑

▷ Содержание

Стр 1 из 17Следующая ⇒

Факторы, определяющие успех сессии организационного развития. Основные рекомендации, которые можно дать фасилитатору

1. Сформируйте понимание стратегических решений на всех уровнях компании, начи-ная с топ-менеджера и заканчивая рядовым сотрудником. После того как высшие руково-дители в ходе сессии сформулируют стратегию развития компании в неких абстрактных по-нятиях, очень важно провести аналогичнуюсессию с линейными руководителями, для того

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

чтобы развернуть абстракцию до уровня кон-кретики. В этом случае линейные руководите-[  41  ]ли оказываются полноправными соавторами принимаемой стратегии, а результатом сессии становится программа конкретных действий, детализированная измеримыми показателями, сроками и ответственными исполнителями.

2. Включите первое лицо компании как в процесс

разработки сценария, так и в состав непо-средственных участников сессии. Первое лицокомпании включается в состав участников сессии организационного развития и во время подготов-ки, и на этапе ее непосредственного проведения. В первом случае фасилитатору предстоит выяснить, какой практический смысл высший руководитель видит в проведении сессии и какой именно резуль-тат желает от нее получить. Уже сам факт присут-ствия на сессии первого лица компании повышает статус мероприятия в целом. А это, в свою очередь, дает понять остальным участникам, что решения, которые предстоит принять по окончании сессии, априори будут обладать практической ценностью и получат шанс увидеть свет. И напротив, если в глазах главы компании сессия организационно-го развития представляет собой лишь очередное формальное совещание, даже самые талантливые и креативные решения будут иметь весьма иллю-зорную возможность практической реализации.

Гл а в а 1

3. Сфокусируйте внимание всех без исключе- [  4 2  ] ния участников на основной цели сессии.

По завершении каждого из этапов сессии фаси-литатору необходимо давать участникам обрат-ную связь, показывая, насколько эффективно,

с его точки зрения, группа работает для дости-жения запланированного результата.

4. Стимулируйте эмоциональное вовлечение участников в процесс сессии. Фасилитаторупредстоит создать условия, в которых участни-ки станут открыто и искренне выражать свое

эмоциональное отношение к принимаемым ре-шениям. Действительно, в случае, когда у непо-средственного исполнителя отсутствует эмоцио­ нальное согласие с тем или иным групповым решением, он, скорее всего, станет неосознанно препятствовать его практической реализации, и, напротив, на основе эмоционального согласия

с решением у участника появляется «прочувство-ванная» готовность следовать ему на практике.

Вместе с тем случаи открытого эмоционально-го несогласия с принимаемым решением свиде-тельствуют о том, что поставленная задача дале-ко небезразлична человеку. Подобное несогласие следует воспринимать как источник энергии, ко-торую фасилитатору предстоит направить в кон-структивное русло: нужно предоставить участ-никам, придерживающимся противоположных

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

взглядов, максимально комфортную возмож-ность предлагать альтернативные решения зада- [  43  ] чи. В этом случае весьма велика вероятность, что какое-либо из таких решений окажется гораздо эффективнее ранее сформированного*.

5. Стимулируйте максимальную творческую активность участников. Для этого вы можетевоспользоваться предлагаемыми ниже способами.

—— Введите общий сюжетный контекст, красной нитью проходящий через все этапы сессии и ло-гически связывающий их между собой. Таким контекстом, например, могут выступать конкрет-ные сюжетные условия деловой игры и исходное распределение ролей между участниками.

—— Четко и доступно объясните участникам цели каждого из промежуточных этапов группо-вой работы, продемонстрируйте их органиче-скую связь с конечной целью сессии в целом и задайте жесткие временны`е рамки для каж-дого из промежуточных обсуждений.

—— Чередуйте формы групповой активности вну-три этапов: в среднем раз в 10 минут рекомен-дуется менять одну форму на другую. Вот как, к примеру, может быть организован 20-ми-нутный отрезок рабочего времени на сессии:

* Технологии перевода эмоционального несогласия в конструктивное русло будут более подробно рассмотрены нами в главе 3 (см. методы «Социометрия центра» и «Ручной барометр»).

Гл а в а 1

ü в течение первых 10 минут команда про-^{[  4 4  ]} водит мозговой штурм;

ü в течение следующих семи минут — пре-зентует полученный результат;

ü последние три минуты она отвечает на во-

просы другой команды.

—— Сочетайте рабочие блоки сессии с так называ-емыми разминочными упражнениями (под-робнее данный аспект будет рассмотрен нами в главе 3 — см. раздел «Творческие разминки»).

—— Через каждые полтора-два часа групповой рабо-ты делайте обязательный перерыв на 10–15 ми-нут, но не более, чтобы группа не теряла энер-гетический тонус. Исключение составляет обеденный перерыв в середине дня, он дол-жен иметь продолжительность 45–60 минут.

6. Дайте участникам возможность посмотреть на задачу с различных точек зрения. По-ставьте участников сессии на место их клиента, партнера или конкурента. Подобные смены ро-лей позволяют значительно расширить область поиска решений, а еще сделать таковые болееэффективными в практическом плане.

7. Инициируйте создание эффективной си-стемы исполнения принятых решений.

Организационные изменения на основе сес-сии будут происходить лишь тогда, когда сам ее

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

сценарий предполагает выработку программы

исполнения принятых решений.                                                  [  4 5  ]

Так называемая система исполнения может быть

реализована в виде четырех мини-сессий, следующих

за первой (базовой) сессией организационного раз-

вития с интервалами в три месяца. На этих мероприя-

тиях отслеживается динамика реализации стратегии,

принятой изначально. Как показывает практика, при

отсутствии подобных мини-сессий команде весьма

сложно придерживаться стратегического решения

на фоне ежедневной рутины.

Руководители также должны быть готовы и к тому, что эф-фект от предложенных по итогам сессии организационных изменений проявится далеко не сразу. В качестве аналогии давайте представим водопроводный кран, к которому при-соединен длинный резиновый шланг. Если повернуть кран, вода потечет из шланга не сразу. Даже если значительно увеличить напор, мы не получим мгновенного результа-та. У нас может сложиться впечатление, что манипуляции с вентилем не дают ни малейшей отдачи, однако сомнения исчезнут, как только из шланга хлынет поток воды. Анало-гичная реакция на происходящее может быть и у менедже-ров на первом этапе запуска организационных изменений, когда тратятся значительные материальные и человече-ские ресурсы, но отдача со стороны самой организацион-ной системы наблюдается минимальная.

Гл а в а 1

Сам процесс фасилитации изначально сталкивает-[  4 6  ] ся с множеством препятствий, не позволяющих груп-

повому потенциалу раскрыться в полной мере. Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фаси-

литации *мы дополнили возможными ответнымиконструктивными действиями со стороны фасили­ татора.

* Bunker B. B., Alban B. T. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

в будущем, а не причины

в прошлом»: вместо поиска причин проблемы участники говорят о том, что они хотят видеть вместо нее в будущем.

* Дилемма целесообразности была выделена нами на основе практического опыта проведения сессий ораганизационного развития.

Гл а в а 1

Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов