Что способствует и что препятствует успешному внедрению?

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 7Следующая ⇒

без реинжиниринга

Больной был обследован. Был прооперирован. Был хорошим товарищем...
(Выписка из некролога)

Многие IT-компании, рекламируя свои услуги по "комплексной автоматизации", где ни попадя, употребляют термин "реинжиниринг бизнес-процессов". Во многих случаях при этом происходит подмена терминов: вместо реинжиниринга бизнес-процессов как метода создания новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше, речь идёт о реинжиниринге программного обеспечение, когда на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. Реинжиниринг ПО в этой статье мы не будем - это тема для узких специалистов-системотехников и программистов.

Говоря же о реинжиниринге как об управленческой методологии, стоит сказать, что это один из наиболее модных методов последнего десятилетия. По определению "отца" метода - М. Хаммера, РБП - это "Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает РБП как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Многие рассматривают реинжиниринг бизнес-процессов как некое дополнительное мероприятие, приуроченное к внедрению КИС, и ставят между ними знак равенства. В действительности реинжиниринг и внедрение - принципиально разные понятия. Суть РБП заключается в том, чтобы построить СИСТЕМУ рационального управления предприятием, отправной точкой которой является не программное обеспечение, а взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Пи этом внедряемая КИС представляет собой всего лишь РЕАЛИЗАЦИЮ системы управления предприятием.

Следует отметить, что РБП - далеко не единственный метод осуществления улучшений в бизнесе. Существую вполне эффективные и менее "радикальные" методологии, такие как "всеобщее качество" - TQM, или, к примеру, метод "непрерывных улучшений" (continuous improvements).

Многие критикуют РБП за "радикальность". Это обоснованно, так как в неумелых руках метод эффект от РБП может ожидаемому. Автор имел возможность наблюдать, как в результате действий одного лжеконсультанта в результате такого "реинжиниринга" была разрушена вполне работоспособная команда, а на её месте так ничего и не был создано.
Поэтому, прежде чем применять РБП, привлекать консультантов, неплохо почитать соответствующую литературу. Например, книгу Робсона и Уллаха "Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов". Когда же решение о применении метода созрело - начните локально, на каком-нибудь не слишком ответственном участке. Если в результате применения РБП выйдет не то, что хотелось, то, по крайней мере последствия не будут слишком тяжёлыми.
Не стоит проводить реорганизацию всего без веских на то оснований. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

8 ----- как осуществляется внедрение кис

Как осуществить внедрение

Последовательность Ваших действий может выглядеть приблизительно так:

1. Создайте команду внедрения. Включите в её состав руководителей тех подразделений, через которые проходят ключевые бизнес-процессы Вашей компании. Не забудьте привлечь наиболее важных и компетентных специалистов.

2. Предпримите меры для преодоления сопротивления сотрудников внедрению КИС. Привлеките кого-то из наиболее ярых противников внедрения к работе во внедренческой команде: этим Вы свяжете ему руки. Разработайте систему мер поощрения и наказания.

3. Создайте у всех стойкое ощущение неизбежности внедрения. Для этого утвердите план-график внедрения, проведите собрание руководителей подразделений, на котором объявите о запуске проекта и сроках его осуществления.

4. Наделите руководителя проекта необходимыми властными полномочиями, для того чтобы он смог эффективно преодолевать сопротивление проекту.

5. Организуйте эффективное взаимодействие команды внедрения и представителей поставщика (консультантов), а также тотальное документирование всех проектных решений и результатов: когда консультанты уйдут, это поможет службе АСУ обслуживать и развивать КИС максимально автономно.

6. Попробуйте сначала реализовать пилотный проект. Вы не почувствуете всю мощь системы, но по крайней мере, оцените степень компетентности и деловой порядочности поставщика КИС и консультантов.

7. Не обязательно автоматизировать всё сразу. При разработке проекта внедрения КИС определите очерёдность ввода подсистем, график автоматизации подразделений или дочерних компаний. При этом в первую очередь поставьте ключевые подсистемы, подразделения, компании: КИС начнёт приносить отдачу раньше, и следовательно, быстрее окупится.

8. Регулярно контролируйте ход проекта, вникайте в его ключевые моменты. Анализируйте причины отклонений от графика работ и применяйте управляющие воздействия.

9. Не допускайте внесения сколь-нибудь существенных дополнений в проект, разве что в случае обнаружения грубых ошибок. Иначе вы рискуете погрязнуть в проекте навсегда и исчерпать отведённый лимит финансирования.

10. Старайтесь не срывать график финансирования: это приведёт к рассогласованию проекта и удлинению сроков внедрения.

9---- что способствует и что препятствует внедрению кис

Ноги, крылья... Главное - хвост!!! (Из м-ф "Крылья, ноги и хвосты")

Ответом на этот вопрос могут служить данные независимых исследований, показывающие степень влияния различных факторов на успех законченных проектов автоматизации.

Фактор

%

Участие руководства во внедрении

Наличие и соблюдение плана внедрения

Наличие у менеджеров чётких целей и требований к проекту

Участие во внедрении специалистов компании - клиента

Качество КИС и команды поставщика решения

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения

Наличие у предприятия выработанной стратегии

Получение быстрой и ощутимой отдачи

Таблица 1. Факторы успешного внедрения КИС

Наиболее важным фактором, без которого фактически не следует начинать проект, является фактор поддержки внедрения со стороны высшего руководства, ещё лучше - собственников компании, а также управляемость компании в целом. Почему это так важно?
Внедрение КИС, как правило, сопровождается ломкой ряда взаимоотношений, исторически сформировавшихся в компании. Разумеется, в процессе такой ломки начинают страдать интересы отдельных сотрудников, причём порой - весьма высокопоставленных.
Важнейшим следствием поддержки проекта со стороны руководства компании служит состав группы внедрения. Проект идет существенно эффективнее, если в группе участвуют сотрудники функциональных подразделений - бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа.

А что препятствует успеху?

Фактор

%

Невнимание руководства компании к проекту

Отсутствие чётко сформулированных целей проекта

Неформализованность бизнес-процессов в компании

Неготовность компании к изменениям

Нестабильность законодательства

Коррупция в компаниях

Низкая квалификация кадров в компании

Недостаточное финансирование проектов

Таблица 2. Основные сложности при внедрении КИС

Невнимание руководства к проекту, а также отсутствие реальной управляемости в компании - основные факторы провалов в большинстве неудачных проектов внедрения

10---- каковы риски при внедрении кис

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте