Можно ли внедрить кис собственными силами.

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 7Следующая ⇒

Можно ли внедрить КИС собственными силами?

Ответ на этот вопрос зависит от того, о какой системе идёт речь. Если о локальной системе, то самостоятельное внедрение - вполне посильная задача. Системы, относящиеся к финансово-управленческой группе сложнее во внедрении, но если в компании имеется сильная служба АСУ с хорошо подготовленными специалистами, то самостоятельное внедрение, при определённых условиях пройдёт успешно. Однако браться за развёртывание собственными силами средней или крупной интегрированной системы - мероприятие слишком рискованное.
Кроме того, многие производители КИС сознательно препятствуют "самодеятельности" и поставляют свои системы только в том случае, если внедрением будут заниматься они сами, или сертифицированные партнёры. Делается это для того чтобы минимизировать риск провала внедрения и, как следствие, причинения вреда имиджу разработчика и программного продукта.

Уже говорилось о том, что процесс внедрения КИС состоит не только в развёртывании программного обеспечения и обучении пользователей. В большей степени речь идёт о постановке управленческих технологий. Поэтому совместная работа с внешними экспертами в сфере управления имеет неоспоримые преимущества.

4----- консалтинг. Для чего нужны консультанты

 Зачем нужны консультанты?

Поскольку консалтинг - понятие всеобъемлющее и круг решаемых консультантами проблем может простираться от вопросов стратегического планирования в корпорациях до проблем экологии, остановимся на консультантах, имеющих непосредственное отношение к внедрению КИС.

Я уже отмечал, что проект внедрения КИС в коммерческой организации - это проект постановки управленческих технологий с применением средств автоматизации. Поэтому к участию в таком проекте могут привлекаться консультанты по управлению, финансовые, инвестиционные и IT-консультанты (консультанты по информационным технологиям). Сразу оговорюсь, что это разделение весьма условно, так как все вышеперечисленные специализации носят междисциплинарный характер и их можно смело относить к единой сфере управленческого консалтинга.

- Консультанты по управлению. Эти ребята проведут анализ организационной структуры компании и бизнес-процессов, протекающих в ней, помогут руководству в выработке стратегии развития, рекомендуют оптимальные способы разделения обязанностей между подразделениями и отдельными работниками, настроят систему принятия решений, и так далее.

- Финансовые консультанты помогут поставить на предприятии систему финансового контроллинга (разработают учётную политику, систему бюджетов и планов, средства контроля деятельности компании и подразделений, критерии оценки результатов деятельности).

- IT-консультанты. Их задача - обследование организации-клиента (желательно - совместно с консультантами по управлению), разработка проекта автоматизации, обучение персонала клиента, настройка КИС, координация процесса внедрения, поддержка и сопровождение КИС на стадии эксплуатации.

- Инвестиционные консультанты. Поскольку проект внедрения КИС необходимо рассматривать как инвестиционный проект (инвестиции в КИС должны окупиться за определённый срок), этих специалистов следует привлекать для коммерческой оценки инвестиционной привлекательности вложений в КИС. Когда речь идёт о покупке малой программы стоимостью до нескольких тысяч долларов, затраты на оценку бессмысленны. Но проекты внедрения КИС - удовольствие дорогостоящее. Поэтому потребность в обосновании инвестиционных затрат может быть как у владельцев и руководства компании для принятия взвешенного решения о финансировании, так и у внешних инвесторов, если финансирование проекта осуществляется из внешних источников. Замечу, что оценка инвестиционной привлекательности IT-проектов имеет свои особенности. Об этом уже говорилось в ответе на 3 вопрос. Заказывая оценку, необходимо поинтересоваться: какую методику использует консультант, и выяснить: подходит ли она для оценки IT-проектов. Следует придерживаться правила: поставщик КИС и инвестиционный консультант должны быть разные организации, не зависящие друг от друга. Иначе трудно рассчитывать на объективность оценки.

Обычно консалтинговые фирмы, специализирующиеся в области КИС, имеют у себя в штате экспертов по всем или нескольким из перечисленных направлений, так как это упрощает процедуры согласования и управления проектом и снижает совокупные затраты.

Вопрос о привлечении или не привлечении консультантов обычно встаёт по причине высокой стоимости их услуг. Действительно, стоимость 1 дня работы западного консультанта в сфере внедрения ERP-систем может превышать $1000 (аппетиты российских консалтинговых фирм значительно скромнее). В ответ на "горящие глаза" специалистов IT-служб предприятий ("они там деньги гребут лопатой"), следует сказать, что такое заблуждение вызвано непониманием методики расчёта стоимости услуг. Традиционно стоимость консалтинговых услуг рассчитывается исходя из стоимости одного человеко-часа (человеко-дня) и объёма работ. Но гонорары консультантов в этой сумме занимают не столь существенную часть. Консалтинговые фирмы, как и другие компании, должны платить за офис и телефон, содержать административно-управленческий и вспомогательный персонал, платить налоги, образовывать прибыль, наконец. Кроме того, они гораздо больше, чем обычные предприятия, тратят средств на приобретение компьютерной техники и программного обеспечения, обучение, подготовку и сертификацию специалистов. Если бы они этого не делали, то плелись бы в хвосте прогресса и не могли бы оказывать клиентам услуги, приносящие реальную пользу.
В последнее время, учитывая недоверие клиентов к повременной схеме расчёта стоимости, консалтинговые фирмы стали переходить на контракты с фиксированной суммой. Но обязанности клиента в таких контрактах существенно серьёзнее: консультант не станет платить из своего кармана за неорганизованность клиента.

Когда планируется внедрение несложного программного продукта, внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация когда предприятие устанавливает сложную систему - КИС для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач.
Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по КИС. Причины этого в том, что настройка КИС требует знания особенностей, как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия. В этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект имеет множественные связи. Связи очень важны, так как проект внедрения - это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть не только люди, поддерживающие эти изменения, но и активные противники нового. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Говорить о "дороговизне" консультантов следовало бы в сравнении с "дешивизной" собственных отделов АСУ. Чаще всего, эта "дешивизна" - кажущаяся. Если в компании уже имеется какая-то минимальная автоматизированная система, то с началом внедрения КИС специалисты, занимающиеся сопровождением этой системы, не смогут одновременно выполнять обе задачи. Потребуется расширение штатов, квалифицированный и дорогостоящий проект-менеджер. Вслед за гонораром проект-менеджера потянутся вверх зарплаты остальных специалистов. Причём, не ПОСЛЕ внедрения, а как обычно - ДО. Сроки внедрения собственными силами на практике намного превосходят сроки проектов с участием внешних консультантов. Как следствие - увеличение сроков окупаемости КИС. Помимо сказанного следует отметить ещё два важных фактора, оказывающих неблагоприятное влияние на процесс самостоятельного внедрения. Во-первых, у руководства компании и руководителей подразделений появляется "греховный соблазн" в ходе проекта добавлять всё новые и новые требования. Когда это происходит, то внедрение обычно не заканчивается в связи со срывом сроков, перерасходом бюджета и закрытием проекта волевым решением директора. Во-вторых, внедрение обычно осуществляется силами служб АСУ, степень влияния которых на предприятиях весьма мала. Поэтому специалистам служб АСУ бывает очень сложно проломить сопротивление процессу внедрения, а иногда они вынуждены подпадать под влияние того или иного руководителя, преследующего свои личные интересы. Внешний консультант ничем не связан с компанией-клиентом, кроме как контрактом на внедрение, поэтому ему проще открывать все двери и добиваться конечных целей проекта.

Тем не менее, участие специалистов компании-клиента в процессе внедрения просто необходимо, так как консультанты не продадут вам успех. Они не станут делать Ваш бизнес за Вас. Консультанты всего лишь предостерегут от ошибок или посоветуют, как избежать проблем, с которыми они уже сталкивались ранее. Консультанты помогут наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечат обучение персонала. Хороший консультант "выжмет" из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения. Это Ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться, и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваша компания и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.

5---- зачем нужно обследование предприятия (кис)

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии