Миссия зао «кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 40 из 49Следующая ⇒

• «Кондитерская фабрика имени Крупской стремится стать символом
Санкт-Петербурга, сохраняя традиции качества: изысканный вкус, соче­
тание классических рецептур и новейших технологий. Мы призваны
принести любимый с детства вкус в каждую семью».

Пример отрицательный.

Миссия ЗАО Компании «А», разработанная для нее консультантами Компа­
нии «Т»:

• «ЗАО Компания «А» существует для повышения капитализации средств,
вложенных в нее акционерами, и благосостояния сотрудников, с учетом
потребностей общества, поставщиков и потребителей».

Данная Миссия характеризует Компанию «А» только с одной стороны — про­слеживается желание консультанта выполнить требования МС ИСО 9000-1:1994. Забота о потребителе отнесена на последнее место, а на первом месте стоят инте­ресы акционеров. Потребителю такая Миссия не понравится, свои внешние фун­кции она не выполнит.

Требование 2. Политика в области качества должна нацеливать организацию на удовлетворение требований клиентов и повышение результативности (эф­фективности для более передовых организаций) СМК. Эти требования могут быть оформлены в Политике в прямом или косвенном виде. Очень часто выс­шее руководство совмещает в тексте Политики свои обязательства, цели и сред­ства достижения целей в области качества. Политика в области качества может быть оформлена в текстовом или в табличном (графическом) виде.

Примеры

Политика в области качества Marlow Industries (лауреат премии имени М. Бол­дриджа 1991 г.)

• «По каждому без исключения продукту или услуге мы соответствуем
ожиданиям потребителя или опережаем их. Девиз нашей работы: сегодня
делай хорошо, завтра — лучше».

Политика в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» (сертификат соответ­ствия СМК требованиям стандарта EN ISO 9001:2000 от 16.08.2002 г.)

Требование 3. Политика в области качества должна обеспечивать основу для установления и анализа целей организации в области качества. Выполнение этого требования достигается внесением в Политику целей в области качества в неяв­ном виде, как это сделано в Политике в области качества ООО «НИТЭК-ПЛАСТ».

Это делается в связи с тем, что Политика является документом долгосрочного действия. В таком документе цели можно продекларировать, но давать их чис­ленное выражение не рекомендуется. По своей сути Политика в области каче­ства является Конституцией организации в области качества.

Требование 4. Политика в области качества должна быть доведена до сведения всего персонала и понята в организации. Выполнение этого требования обычно не вызывает затруднений. Политику в области качества вывешивают в каждом подраз­делении, проводят ознакомление сотрудников организации с текстом под роспись, так же как проводят инструктаж по технике безопасности. Для обеспечения реаль­ного ознакомления персонала с Политикой в области качества в подразделениях необходимо провести занятия по разъяснению текста Политики, так как намере­ния организации в Политике излагаются в сжатом виде. Многие организации при подготовке к проведению сертификационного аудита выпускают для своих сотруд­ников методические материалы, разъясняющие основные термины, определения и принципы внедряемой СМ К. Пример подобной методики приведен в Прило­жении 6. Для реальной работы СМК очень важно, как понимают сотрудники организации свое место и роль в этой системе и обеспечении эффективной работы. Именно такой вопрос любят задавать аудиторы при проведении сертификационно­го аудита СМК. Для того чтобы все сотрудники понимали Политику однозначно, она должна быть написана простым и понятным языком, не допускающим различ­ные толкования. Например, в одной из политик в области качества при перечисле­нии целей организации была написана следующая фраза: «Наша цель:... призна­ние потребителя». В такой формулировке непонятно, кто кого должен признать: потребитель организацию или организация потребителя.

332___________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 333

Основные требования, которым должны удовлетворять Цели:

• достижимые — нельзя планировать нереальные Цели. Например, «Увели­
чить за год объемы реализации в 1000 раз»;

• измеримые — иначе невозможно определить, приближаемся мы к целям
или удаляемся от них. «Вы не можете управлять тем, что невозможно
измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто» (Билл Хьюлетт);

• конкретные — в полном соответствии с предыдущим утверждением
нельзя планировать «Борьбу за непрерывное улучшение качества услуг»;

• гибкие — с другой стороны, чрезмерная конкретность целей может при­
вести организацию в тупик. «Достигнуть рентабельности продукта на
20%». За год могут подняться цены на сырье, упасть стоимость продукта
N на рынке, появится новый демпинговый конкурент. Поэтому Цели
должны направлять деятельность организации, но не слишком жестко ее
регламентировать;

• совместимые — Цели не должны противоречить Стратегии и Миссии
организации. Если организация входит как составная часть в крупную
корпорацию, то ее Цели не должны противоречить Стратегии и Миссии
корпорации.

Кроме этого, Цели могут разделяться по периоду действия: стратегические (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (один-три месяца).

Сами Цели и период, на который они устанавливаются, определяются для каждой конкретной организации исходя из принятой системы планирования и управления.

Планирование в рамках СМК

Очень часто планы в области качества не выделяют отдельно, а вносят до­полнительными строками в общие планы или программы. В таком объедине­нии есть несколько преимуществ:

• у руководителей сокращается количество планов и программ, выполне­
ние которых необходимо контролировать;

• Цели в области качества не отрываются от основной деятельности органи­
зации и их достижение происходит на основе всей системы менеджмента;

• взаимопересечение СМК с существующей общей системой менеджмента
приводит к повышению эффективности деятельности последней.

Пример «Целевой программы... на 200_г.», включающей в себя все основ­ные измеримые и достижимые цели, приведен на рис 5.14.

5.5. Ответственность, полномочия и взаимосвязи5.5.1. Ответственность и полномочия

О способах распределения ответственности и полномочий сотрудников орга­низации написано в § 4 главы 5. Обычно для этого используются положения о подразделениях, а также должностные и рабочие инструкции.

Представитель руководства

Для проведения сертификации СМ К в организации должен быть назначен представитель руководства. Даже в том случае, если в организации планируют не проведение сертификации СМК, а лишь улучшения в системе менеджмента, все равно преобразования могут быть введены только при наличии у руководи­теля проекта преобразований и достаточных полномочий на уровне высшего руководства. В должностную инструкцию назначенного руководителя или в приказ о его назначении должны быть внесены три основных требования:

• ответственность за выделение, внедрение и поддержание в рабочем со­
стоянии процессов, необходимых для функционирования СМК;

• полномочия для докладов высшему руководству о функционировании
СМК и необходимости ее улучшения;

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 335

• полномочия для доведения до всего персонала понимания важности тре­бований потребителя.

Представителем руководства по разработке и внедрению СМК, как правило, назначают руководителя службы качества (начальника ОТК, зам. директора по качеству). Иногда в крупных организациях представителем руководства назна­чается руководитель рабочей группы проекта разработки и внедрения СМК. В этом случае руководителю рабочей группы предоставляются вышеуказанные полномочия, а после завершения проекта руководитель сдает разработанную и внедренную СМК высшему руководству и зам. директора по качеству.

Внутренние взаимосвязи

Реализация требований данного раздела МС ИСО 9001:2000 целесообразна не только для организаций, которые решили получить сертификат. Налажива­ние четких связей и взаимодействия между подразделениями является одной из главнейших задач менеджеров любой организации.

Формы представления этих взаимосвязей могут быть различными и зависят от их назначения в организации.

Представление взаимодействия в виде графических схем позволяет наглядно отобразить информационные и материальные потоки между подразделениями орга­низации. Для этого могут быть использованы блок-схемы или методы математи­ческого моделирования. Как правило, такие схемы приходится дополнять тексто­вым описанием. Размещают схемы в Руководстве по качеству, Регламенте процес­са, Описании процесса или Положении о подразделении. В общем виде такая схе­ма должна быть размещена в Руководстве по качеству организации. Общие инфор­мационные потоки необходимо декомпозировать в документах нижнего уровня с достаточной степенью подробности. Пример декомпозиции взаимодействия меж­ду подразделениями в документах СМК организации показан на рис. 4.13 (глава 4).

5.6. Анализ со стороны руководства

Общие положения

Высшее руководство должно периодически контролировать и анализировать деятельность организации в области качества. Периодичность проведения та­ких анализов необходимо запланировать в соответствующих документах.

В масштабах организации для этих целей можно использовать ежемесячные или ежеквартальные совещания под названием «День качества». В масштабах процесса или подразделения такие совещания может проводить владелец про­цесса или начальник подразделения один раз в месяц.

Состав совещания: руководитель (владелец процесса), представитель руко­водства (ответственный по качеству подразделения), заместители, представите­ли смежных подразделений, приглашенные лица.

Регламент совещания Дня качества: • проверка выполнения решений предыдущего Дня качества;

336__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Входные данные для анализа

Для проведения анализа со стороны руководства к совещанию должна быть подготовлена информация, которая отражает реальное положение дел в дей­ствующей СМК. Формально требования МС ИСО 9001:2000 распространяются на предоставление доказательств результативности, а не эффективности СМК.

«3.2.14 Результативность (effectiveness) — степень реализации запланирован­ной деятельности и достижения запланированных результатов.

3.2.15 Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым резуль­татом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2000).

В реальной организации нерационально разделять требования по достиже­нию результата процессов (результативность) и повышению эффективности всей системы менеджмента, а также создавать несколько систем отчетности и управ­ления. Поэтому с точки зрения принципа целесообразности в организации луч­ше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повышение эф­фективности процессов и всей организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). В данной книге останавливаться подробно на этих вопросах нет возможности, поэтому для прак­тического применения можно посоветовать следующие формы отчетности.

Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для проведе­ния анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса...» следующего содержания (рис. 5.15):

Рис. 5.15. Пример справки о ходе процесса.

• показатели основного продукта процесса (оценка результативности —
достигнут или нет результат процесса);

• показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами
достигнут результат процесса);

• показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса);

• отчет о выполнении решений предыдущего Дня качества;

• отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по
обнаруженным и прогнозируемым отклонениям;

• отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выпол­
нении планов и мероприятий по улучшению СМК;

• информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и реко­
мендациях по улучшению СМК.

Выходные данные анализа

После того как руководителю представлена Справка о ходе процесса, он обязан провести ее анализ, сделать заключение о результативности СМК (в со­ответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000), принять решения о корректи­рующих действиях по случаям отклонения, принять текущие управленческие решения по оперативному управлению, проверить тенденции в изменениях по­казателей и при необходимости принять предупреждающие действия по потен­циальным отклонениям.

338___________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Управление ресурсами

Обеспечение ресурсами

Требования данного раздела относятся к указанию лица (лиц), ответствен­ного за выделение всех необходимых ресурсов для: «а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, повышения ее

результативности; б) повышения удовлетворенности потребителя».

Эти требования необходимо выполнить как при описании процесса, так и в Руководстве по качеству.

6.2. Человеческие ресурсы
6.2.1. Общие положения

Для выполнения всех требований потребителя организация должна иметь рассчитанную и обоснованную численность персонала, а также подтвержден-

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 339

ные данные о квалификации персонала и требования к нему. Эти данные зано­сятся соответственно в штатное расписание организации (подразделений), а также в должностные и рабочие инструкции (рис. 5.16).

Рис. 5.16. Порядок подготовки персонала и документация для подготовки.

6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка кадров

В организации должны быть следующие документы:

а). Требования к квалификации персонала, выполняющего работы, влияю­щие на качество продукции. Они излагаются в должностных и рабочих инст­рукциях (ДИ и РИ). Краткое содержание требований:

• необходимое образование;

• стаж работы по специальности или в аналогичной должности в смеж­
ной отрасли;

• дополнительные требования (острота зрения, отсутствие некоторых забо­
леваний, медицинские показания, физические и психологические воз­
можности человека, цветовосприятие и т.д.);

340__________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Инфраструктура

Организация должна гарантировать потребителю, что инфраструктура, ис­пользуемая для производства продукции (услуги), соответствует требованиям, установленным в документации. К инфраструктуре (по МС ИСО 9001:2000) от­носятся здания (помещения), оборудование (технологическое, техническое, а также программное обеспечение), вспомогательные службы (транспорт и связь). Список ресурсов по МС ИСО 9004:2000 гораздо шире. Он приведен в § 4.3.2 главы 4.

Данное требование означает, что на ресурсы, используемые в процессе, не­обходимо разработать спецификации, а контроль выполнения этих специфика­ций должен быть отражен в документации на процессы. Это может быть сдела­но путем назначения ответственного лица и введения графика регулярной про­верки транспортных средств, технологического оборудования или связи. Пря­мого требования МС ИСО 9001:2000 о сохранении информации о таких провер­ках нет, но подтверждать соответствие ресурсов установленным требованиям все равно придется, поэтому отметки о проведении проверок делать необходи­мо. Форма отметок может быть любой, самое простое — это записи в журналах технических осмотров (технического обслуживания и т.д.).

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 341

6.4. Производственная среда

Требования к производственной среде, регулярность и объем проверки вы­полнения этих требований должны быть зафиксированы в документации на процессы и Руководстве по качеству. К параметрам производственной среды чаще всего относят:

• температурный и влажностный режимы;

• освещенность и запыленность;

• загазованность (наличие в атмосфере вредных примесей или повышенно­
го радиационного фона и т.д.).

Отметки о регулярных проверках соответствия параметров производствен­ной среды также предъявляются аудиторам сертифицирующего органа или пред­ставителям потребителя. На практике проверки представителей потребителя часто оказываются даже более жесткими, чем проверки сертифицирующего органа. Так, например, в пищевой промышленности потребители проверяют наличие на окнах сеток от насекомых, наличие и регулярность замены ловушек для та­раканов, крыс и мышей; наличие защитных стекол на осветительных приборах во избежание попадания осколков лопнувшей лампы в продукт.

Ошибки, наиболее часто встречающиеся в организациях:

• несовпадение температурного и влажностного режимов в производствен­
ном и складском помещениях с нормами, установленными в государствен­
ных, отраслевых стандартах или технических условиях на продукцию.
В производственном помещении нормы устанавливаются исходя из требо­
ваний к оборудованию, которые не совпадают с требованиями к продук­
ции. На складе нормы устанавливают исходя из соображения «что имеем»,
иногда исходя из норм на продукцию. Получается, что в цехе производить
продукцию можно (оборудование может работать), а хранить нельзя;

• маркировка тары и упаковки продукции трудночитаемыми манипуляци-
онными знаками;

• использование неповеренных или не подходящих по диапазону средств
измерений для контроля за температурой, влажностью и другими пара­
метрами.

Отметки о проверке и соответствии параметров среды нормам, установлен­ным в нормативной документации, можно делать в рабочих журналах или жур­налах передачи смен. В некоторых производствах для этой цели используют автоматические контрольные самопишущие потенциометры или автоматизиро­ванные системы поддержания климата с функцией записи данных с датчиков.

Проведение процесса

Планирование выпуска продукции

При планировании выпуска продукции цели в области качества и требова­ния к продукции могут быть установлены в Целевой программе на текущий год

342 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

(см. рис. 5.14), технических условиях, государственных и отраслевых стандартах или по согласованию с заказчиком в техническом задании на проект.

Разработка и утверждение процессов и документации производится в соот­ветствии с требованиями п. 7.3 и п. 4.2.4 МС ИСО 9001:2000. Планирование этой деятельности должно производиться заранее до начала производства ново­го вида продукции.

Необходимая деятельность по проверке (верификации), мониторингу, кон­тролю и испытаниям, относящаяся к продукции, а также критерии приемле­мости продукции обычно устанавливаются в технических условиях и Про­грамме обеспечения качества. Этот документ представляет собой перечень кон­трольных операций в основных процессах, которые должны быть проведены. Результаты контроля необходимо зафиксировать, а продукты, не соответству­ющие установленным требованиям, изолировать и отправить на анализ при­чины несоответствия. Подробно о том, как разрабатывать, что должна содер­жать Программа обеспечения качества и формы ее представления написано в МС ИСО 10005:1995. Пример табличной формы Программы обеспечения качества приведен в Приложении 8.

Записи, необходимые для предоставления доказательств того, что процессы выпуска продукции и получаемая продукция соответствуют требованиям, при­водят в разделах документов, содержащих описание процессов (регламентах). Фактически это подтверждение того, что технологические процессы разработа­ны, проверены и утверждены в установленном порядке.

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры