Менеджмент как наука. Принципы менеджмента.

↑

▷ Содержание

Стр 1 из 96Следующая ⇒

Менеджмент как наука. Принципы менеджмента.

Как наука упр-я м-т имеет самост-ь область знаний, свой предмет изучения, проблемы и способы их решения. Научную основу ее составляет вся сумма знаний об упр-и, представленная в виде концепции, теорий, принципов, методов, способов упр-я. М-т, как наука, позволяет не только своевременно и качественно управлять текущими процессами, но и прогнозировать развитие событий, разрабатывать стратегию.

В самом общем смысле понятие “м-т” – сов-ть теории и практики упр-я целенаправленной проф-ной чел-кой деят-тью, позволяющую обеспечить наиболее эф-ное исп-е имеющихся трудовых, мат.-технических и фин.ресурсов для достижения поставленной цели.

Термин “м-т” - умение добиваться поставленных целей, используя труд людей, их интеллектуальный, физиологический и творческий потенциал, желание удовлетворить различные жизненные потребности участников делового взаимодействия через трудовую деят-ть в разных сферах.

Объектом изучения м-та яв-ся человек, орг-я. Предмет: управленческое взаимодействие.

(для себя: Термин упр-е яв-ся аналогом термина м-та, его синонимом. Однако термин упр-е намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деят-ти. Например, упр-е а/м, космической станцией. Термин м-т применяется лишь к упр-ю соц-эк процессами на ур-не фирмы, предприятия, орг-я).

Принципы менеджмента - правила, основные положения, нормы, к-ми руководствуются управленцы в практической деят-ти.

Общие принципы:

· Принцип применимости – м-т разрабатывает своего рода рук-во к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

· Принцип системности – м-т охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

· Принцип многофункциональности – м-т охватывает различные аспекты деят-ти: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (орг-я труда), смысловые (достижение конечной цели).

· Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

· Принцип ориентации на ценности – м-т включен в общественный окр. мир с опр-ными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.

Частные принципы:

· Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации упр-я. Его применение на практике означает, что за выс­шим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического х-ра, а за низовыми звеньями - оперативное упр-е.

· Принцип научной обоснованности упр-я означает, что упр-е должно осущ-ся на основе применения науки;

· Принцип плановости– деят-ть орг-и, как текущая, так и перспектив­ная, должна планироваться;

· Принцип сочетания прав, обязанностей и отв-ти, т.е. работник должен нести отв-ть только за те задачи, к-е попадают в сфе­ру предоставленных ему полномочий (прав прини­мать решения);

· Принцип демократизация упр-я - участие в упр-и организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: ден.ср-ва, вложенные в акции; единое административное упр-е; коллегиальное принятие упр. решений и т.п.

Ф-и и методы менеджмента.

Ф-я упр-я - конкретный вид упр-кой деят-ти, соответствующая орг-я работы, к-я осущ-ся спец. приемами и способами.

Ф-и упр-я делятся на:

а) специальные, выделяющиеся по сферам деят-ти (пр-во, мат. обеспечение, сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы, бухгалтерия); б) базовые, выделяющиеся по этапам (стадиям) управления.

1) План-е - предполагает решение о том, какими должны быть цели орг-и и что должны делать члены орг-и, чтобы достичь этих целей. По сути своей ф-я план-я отвечает на три вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это?

План-е - один из способов, с помощью к-го рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-и к достижению общих целей.

2) Орг-я – ф-я упр-я, на к-м создаются реальные условия для достижения запланированных целей. Происходит это за счет создания стр-ры предприятия и обеспечения его всем необх-м для решения поставленных на этапе план-я задач. Посредством этой ф-и опр-ся, кто из сотрудников должен выполнять каждое задание и какие для этого потребуются ср-ва.

3) Мотивация – ф-я упр-я, на к-м менеджер активизирует сотрудников предприятия в плане повышения эф-ти их труда для достижения как личных, так и орг-ных целей.

Используются: стимулирование: побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); мотивирование: создание у работников внутреннего побуждения к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от нее).

4) Координация – ф-я упр-я, на к-м обеспечивается согласованность действий всех звеньев системы упр-я и совершенствуется устан-ный режим работы. Она осущ-ся путем проведения совещаний, личных контактов между рук-ми, согласования рабочих планов и графиков, их корректировки, особое внимание при этом уделяется созданию эф-ной системы обратной связи, т.е. получению данных о рез-тах деят-ти орг-и.

5) Контроль Непредвиденные обстоятельства могут заставить орг-ю отклониться от основного курса, намеченного рук-вом первоначально. И если рук-во окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем орг-и будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы орг-я действительно достигает своих целей.

Реализация ф-й упр-я достигается за счет применения различных методов – сов-ть приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Методы упр-я:

1. Организационно-правовые методы опр-т основные границы работы: направление деят-ти фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, стр-ру орг-и, а также права и отв-ть персонала.

2. Административные методы упр-я предполагают, что вся деят-ть орг-и основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении.

3. Эк. методы основаны на материальной заинтересованности работников. Данная группа методов в совок-ти с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и отв-тью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эф-ть орг-ии. В рез-те предприятие получает доп. прибыль за счет снижения издержек, из к-й выплачиваются премии сотрудникам.

4. Социально-эк. методы яв-ся более эффективными, чем административные и эк-е, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу – потребность в соц признании, уважении и самовыражении).

5. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

- создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;

- предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в рез-те приведет к повышению удов-сти и эф-ти работы сотрудников и предприятия в целом.

Системный подход

Система – сов-ть элементов, нах-ся в отношении и связях друг с другом, к-ые образуют нек-ю целостьность. Системный подход позволяет рассматривать орг-ю как систему, состоящую из опр-ного кол-ва взаимосвязанных элементов.

Системы бывают закрытыми (относительная независимость от внешней среды) и открытыми (взаи­модействует с внешней средой). Все орг-и - открытые системы. Крупные составляющие сложных систем наз-ся подсистемами (в орг-х - это отделы).

С позиции м-та особое значение имеет изучение соц. систем. Их возникновение и целостность опр-ся взаимодействием людей. А взаимосвязи в соц. системах хар-ся наличием общих целей. Люди объединяются в коллектив, орг-ю, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую-либо потребность, решить опр-ную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных элементов, составляющих эту систему. Имея намерение решить свою проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, к-е необязательно будут входить в их личные интересы.

Т.о., в составе соц. системы, будучи ее элементами, люди, попадают в опр-ную зависимость от рез-тов деят-ти других. Между людьми в составе соц. системы складываются опр-ные отношения. Роль рук-ля в соц. системе вызвана разделением труда. Задача менеджера: упр-е отношениями для достижения целей всей орг-и и реализации интересов отд. работников.

Ситуационный подход Заключается в том, что для каждой пр-ной ситуации присущи свои конкретные методы упр-я. Поскольку на орг-ю влияет множество внутренних ф-ров и ф-ров внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа ею управлять. Наиболее эф-ным сп-бом упр-я в конкретной ситуации яв-ся тот, к-й будет оптимальным для данной ситуации.

Осн. аспектом в СП яв-ся ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, к-е сильно влияют на орг-ю в данное конкретное время. Ситуация нах-ся в центре внимания рук-ля, что вынуждает его мыслить ситуационно.

СП не отрицает правильности концепции процесса упр-я, характерной для всех орг-й. Но он утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, к-е исп-т рук-ль для достижения цели орг-и, могут быть абсолютно разными.

Методология СП заключается в том, что рук-ль должен:

1. Быть знаком со ср-ми проф. упр-я.

2. Знать сильные и слабые стороны каждой из упр-ких концепций и предвидеть последствия от их применения.

3. Уметь правильно понимать ситуацию, опр-ть наиболее важные ф-ры в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой их изменение.

4. Уметь увязывать конкретные приемы к конкретной ситуации, чтобы обеспечить достижение целей самым эф-ным путем.

5.Сущ-ть и содержание упр-го цикла.

Упр-кий цикл – повторяющаяся сов-ть последовательно осущ-мых упр-ких операций или стадий, по мере и в ходе реализации к-х субъект упр-я достигает желаемых рез-тов (промежуточных или конечных).

Управленческий цикл содержит в себе 4 ф-и: это план-е, орг-я, мотивация, контроль. Эти ф-и охватывают все виды упр-кой деят-ти по созданию материальных ценностей, финан-ю, маркетингу и т. д.

План-е. Эта процесс подготовки решений. Этапы план-я: а) постановка целей и задач; б) опр-е исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Орг-я. нацелена на упорядочение деят-ти менеджера и исполнителей. Это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, опр-е потенциальных возм-тей каждого работника, расстановка сил и т. д.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях исп-ся: а) стимул-е, т. е. внешнее побуждение работников (мат. и моральное стимулирование); б) мотивирование, внутренне побуждение работников (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовл-я от трудовой деят-ти).

Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических рез-тов с заданными.

Круговорот упр-ого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осущ-м упр-ких ф-й. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию, ему надо серьезно включаться во все детали упр-я. И начинать нужно с план-я. Каждый профессионал планирует свою работу:

· продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

· плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деят-ти. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих пр-ных операций. Отсюда - необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деят-ти; б) эф-ные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную инфо о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!», «Будь внимательней!» «Хорошо!» Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Значительно труднее осущ-ть коррекцию, если приходится обращаться к орг-ным ф-рам. Скажем, работник уяснил суть своей деят-ти, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется перегруппировка усилий, а может быть, и соотв-щая помощь. Иногда возникает необх-ть введения изменений в план-е.

Как видно, все 4 ф-и упр-я нах-я в опр-ном круговороте.

Сделаем выводы. А) деят-ть менеджера заключена в 4 основных ф-я.Б) поскольку менеджер достигает целей орг-и с помощью своих подчиненных, то ф-я мотивации сегодня яв-ся самой существенной. В) цели орг-и могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осущ-и надежного контроля. Эф-ный контроль - совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение. Г) все основные ф-и м-та цементируются действиями менеджера по принятию решений. Они яв-ся существенным элементом каждой из ф-й упр-я.

Лидерство и стили упр-я.

Лидерство – ср-во, с помощью к-го рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опр-ным образом.

Лидер - человек, умеющий убедить др. людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения.

Различают лидерство: - формальное - процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в орг-и должности; - неформальное - процесс влияния через сп-ти и умения или др. ресурсы, необходимые людям.

Три подхода к теориям лидерства:

Личностный подход: лучшие из менеджеров обладают опр-ным набором общих для всех личных качеств: ур-нь интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образ-е, высокая ст-нь уверенности в себе.

Поведенческий подход: эффективность опр-ся не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении менеджера, желающего направить работающих на достижение целей орг-и.

Ситуационный подход основан на предположении, что для эф-ного упр-я стили поведения и личные качества менеджера должны соотв-ть конкретным ситуациям. Менеджер-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль управления - манера поведения рук-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей орг-и.

· Демократический стиль хар-ся распределением полномочий, инициативы и отв-ти между рук-лем и заместителями, рук-лем и подчиненными. Рук-ль всегда выясняет мнение коллектива по важным вопросам, принимает коллегиальные реш-ия. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Рук-ль стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

· Авторитарный стиль хар-ся высокой централизацией рук-ва, доминированием единоначалия. Рук-ль требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами упр-я яв-ся приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль рук-ва отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и отв-ти работников.

· Либеральный стиль управления хар-ся отсутствием активного участия рук-ля в упр-и коллективом. Такой рук-ль «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную отв-ть. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль рук-ва предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самост-тью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей упр-я. Конкретная ситуация, вид деят-ти, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль рук-ва. В работе эф-ого рук-ля в той или иной ст-ни присутствует каждый из трех стилей рук-ва.

План-е и контроль в системе м-та.

План-е - опр-е целей орг-и и путей их эф-ого достижения. План-е - один из способов, с помощью к-го рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-и к достижению ее общих целей. В ходе план-я эк. деят-ти каждого предприятия необходимо достижение полного объема пр-ва и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное исп-е человеческого потенциала, пр-ных фондов, мат. запасов, раб. времени, ден. средств, инф-ных возможностей.

Осн. задачами план-я яв-ся: 1)обеспечение целенаправленного развития орг-и и всех её подразделений; 2)координация деят-ти подразделений и работников орг-и; 3)инфор-ное обеспечение участников орг-и.

Назначением план-я как ф-и яв-ся учёт как внутренних, так и внешних ф-ров, к-е обеспечивают условия для нормальной работы орг-и.

Основными элементами план-я яв-ся: оценка среды (внешней и внутренней);оценка возможностей; Опр-е целей; оценка и выбор варианта развития орг-и.

В зависимости от целевой ориентации выделяют план-е: стратегическое – заключается в опр-и миссии орг-и, разработке системы целей, устан-е стратегии, ориентировано на 5 и более лет; оперативное – устан-е ср-тв реализации принятой стратегии.

В зависимости от сроков выделяют: краткосрочный план (месяц, квартал); среднесрочный (1-5лет); долгосрочный план (5-более лет).

В процессе план-я участвуют различные ур-ни орг-и: высшее рук-во, среднее звено (занимается разработкой тактики, целей) и участвуют низшее звено.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей орг-и. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Цели контроля: 1)выявление слабых мест и ошибок в процессе пр-ва и упр-я, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2)обеспечение соотв-я между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объекты контроля: ср-ва и предметы труда; персонал; пр-ные и упр-кие процессы.

Для осущ-я контроля необходимо:

· наличие планов, поскольку невозможно определить эф-ть чьей-либо деят-ти, если неизвестны ее цели;

· наличие орг-ной стр-ры, поскольку для осущ-я контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Существует три аспекта упр-кого контроля: устан-е стандартов - точное опр-е целей, к-е должны быть достигнуты в опр-ный отрезок вр-ени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе план-я; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необходимых корректирующих действий;

Основные виды контроля:

· предварительный контроль осущ-ся до начала деят-ти во время опред-я ее целей и планов реализации. Целью такого контроля яв-ся опр-е оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деят-ти.

· текущий контроль производится от начала деят-ти до момента получения рез-та. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

· заключительный контроль осущ-ся после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение инфо о деят-ти работников, к-х необх-о поощрить за достигнутые рез-ты.

Теория корпоративного упр-я

Корпоративное упр-е – упр-е организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией орг. стр-р, построение внутри- и межфирменных отноше­ний компании в соотв-вии с принятыми целями.

(для себя: Корпора́ция (объединение) - юр. лицо, к-е яв-ся объединением физ. лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо).

Главная ф-я: обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации фин. ресурсы.

Принципы:

· Соблюдение баланса интересов различных групп;

· Четкое разграничение компетенции м/у органами акционерного общества (общим собранием акционеров, совет директоров и исполнительным органом).

· Подконтрольность акционером деят-ти исполнительных органов и совета директоров;

· Раскрытие инфо и обеспечение прозрачности (открытости) деят-ти;

· Независимость контрольных органов акционерных обществ.

Сущность корпоративного упр- я состоит в реализации цикла корпоративного упр-я для достижения мах-ой эф-ти ф-рования корпорации, к-ая яв-ся основным критерием корпоративного упр-я.

Для упр-я корпорацией исп-ся расширенный цикл управления, содержащий семь этапов: анализ возможностей – пла-е – орг-я – мотивация – диспетчирование – контроль – релу-е – анализ.

Для осущ-я цикла упр-я управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, стр-ру и объем инфо о ф-ровании.

Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий направления деят-ти своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

Следует отметить присутствие смешения понятий корпоративного упр-я и корпоративного м-та. Подчеркнем, что м-т яв-ся более узким понятием, к-е включает в себя корпоративное упр-е. Кроме того, корпоративный м-т осущ-ся исключительно м-том компании (высшим руководящим звеном), а корпоративное упр-е осущ-ся всеми органами правления компании (акционеры, совет директоров, генеральный директор и м-т). Корпоративное упр-е носит стратегический х-р и нацелено на успешное ф-рование компании во внешней среде (защита прав акционеров, взаимодействие с органами власти, партнерами, кредиторами и т.д.)

Система корпоративного упр-я представляет собой орг-ную модель, с помощью к-й корпорация должна представлять и защищать интересы своих акционеров. Это система взаимодействия и взаимоотчетности акционеров, совета директоров, менеджеров и других заинтересованных сторон (сотрудники, кредиторы, поставщики, местные власти, общественные орг-и), целью к-й яв-ся увеличение прибыли при соблюдении действующего законодательства и с учетом международных стандартов.

Потоки в системе распределены следующим образом:

· от Акционеров к Ген. Директору (Правление) и м-ту поступает капитал, Ген. директор и м-т обязуется предоставлять Акционерам прозрачную фин. отч-сть.

· от Акционеров исходит контроль за деят-тью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет инфо и индивидуальную отч-ть Акционерам.

· Ген. директор и менеджмент предоставляют оперативные данные и инфо о ходе реализации стратегии Совету директоров (Наблюдательный совет), а он в свою очередь осущ-т надзор за деят-тью компании и ген. директора.

Японская модель

1. Область распространения модели. Япония.

2. Ключевые участники реализации модели: главный банк, связанная с корпорацией, корпорация, правление и правительство. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов и консалтинговые услуги.

3. Стр-ра владения акциями: В Японии рынок акций целиком находится в руках финансовых организаций и корпораций.

4. Состав Совета директоров: Совет директоров японских корпораций практически полностью состоит из внутренних участников, т. е. исполнительных директоров, управляющих, рук-лей крупных отделов корпорации, и Правления. Советы директоров японских корпораций больше, чем в США или Германии. Средний японский совет состоит из 50 членов.Если объем прибыли корпорации уменьшается в течение продолжительного периода, основной банк и члены корпорации могут снять директоров и назначить своих кандидатов. Другое, привычное для Японии явление – это назначение отставных чиновников различных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. В японской модели состав совета директоров зависит от фин. состояния корпорации.

5. Требования к раскрытию инфо: Требования к раскрытию инфо в Японии достаточно строгие. Корпорации должны сообщать о себе: фин информацию (каждое полугодие), данные о стр-ре капитала, сведения о каждом кандидате в совет директоров; данные о вознаграждениях, в основном, наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров; предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц или названия корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

Философия фирмы: со сменой рук-ля не изменяется. Принятие управленческих решении: упр-кие реш-я принимаются коллективно, коллективная отв-ть. Стр-ра упр-я: нестандартная, гибкая, ф-ии каждого четко не определены. Оценка упр-я и оплата труда: оценка упр-я по достижению гармонии в коллективе и по коллективному рез-ту, оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу, возрасту. Деловая карьера: продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

Организация как S процессов

Процесс – опр-ная сов-ть дей­ствий, направленных на преобразование ресурсов в рез-ты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг.

В любой орг-и одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным хар-кам. Все клю­чевые процессы в орг-и подразделяют на две группы:

• имеющие материально-вещественный характер;

• информационные.

Обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в нек-х могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и матери­алов в продукцию) или инфор-ные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа инфо и знаний отражают их предназначение).

Все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непо­средственно связанные с пр-твом продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность орг-и; Основные процессы представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (логистика сбыта), их преобразование в конечный продукт (пр-во), сбыт, маркетинг и продажа конечной продукции (логистика распределения), а также послепродажное обслуживание (сервис).

• вторичные, или обеспечивающие, задачей к-х яв-ся под­держание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

• управленческие включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процес­сов; они формируют условия и используют ф-ры, необходи­мые для достижения целей организаций.

Соц-ная отв-ть Этика м-та.

Отв-ть - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Отв-ть может быть официальная и личная (чувство отв-ти как черта характера).

Соц отв-ть – добровольное реакция на со проблемы общества сос стороны орг-ии.

Соц отв-ть менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, ср-вах и методах реализации решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя.

Соц отв-ть компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это прояв-ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовл-е потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление соц отв-ти. Если же основной целью яв-ся получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную соц отв-сть компании.

Формы соц. ответ-ти:

1. За чистоту окр среды. Предпринимательская деят-ть должна вестись т.к., чтобы мин-ть загрязнение орк.среды. Это касается выпадения кислотных дождей, неумелого исп-я удобрений, задымления городов.

2. Перед работниками. Должны создаваться благопр санитарно-гигиенические и соц-психолог усл-я на раб месте. Орг-я должна предост-ть одинаковые возм-ти при приеме на работу, продвижении по службе, независимо от нац-ти, вероисповедания, пола.

3. Перед потребителями. Менеджеры яв-ся отв-ными за выживание преддпр-я, продолжение срока его существования за счет развития и расширения, реализации долгоср соц программ и удовлет-я многочисленных потребностей потребителей.

Этика менеджмента.

Этика - принципы, опр-щие правильное поведение и его отличие от неправильного. Этика основана на этических нормах, т. е. системе общих ценностей и правил, соблюдение к-х орг-ия требует от своих сотрудников. Эти ценности являются частью ценностей, существующих в культуре данного общества. Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом.

В бизнесе этика затрагивает вопросы социально отв-ного поведения орг-и и мн-во вариантов поведения управляющих и управляемых. Между первыми и вторыми складываются опр-ные этические отношения. Речь идет о корпоративной этике, к-я предусматривает неукоснительное соблюдение законов и норм отношений орг-и с гос-вом и средой, в к-й она функционирует, т. е. приемлемое и неприемлемое поведение рук-ва. Обеспечивая интересы организации, руководители не должны преступать того, что при рассмотрении со стороны воспринимается как недопустимое.

Этика в бизнесе соизмеряется, с одной стороны, такими эк показателями орг-и, как доходы, издержки пр-ва и реализации, прибыль, а с другой - социальной ответственностью, т. е. обязательствами к другим людям, как во внутренней среде организации, так и в обществе в целом. Каждая орг-я в целом заинтересована в том, чтобы нормы корпоративной этики не нарушались. Работа по соблюдению корпоративной этики ведется в нескольких направлениях. В первую очередь, каждая орг-я разрабатывает систему общих ценностей правил этики, к-х должны придерживаться ее работники, т. е. этические нормативы. Они предполагают достижение целей орг-и в рамках опр-ных этических правил ведения бизнеса. Запрещается взяточничество, вымогательство, нарушение законов, мошенничество, раскрытие секретов фирмы.

Деловая этика базируется на уважении интересов не только своей фирмы, но и партнеров, клиентов и общества в целом. Данное правило распространяется также на конкурентов – запрещается наносить им ущерб приемами, выходящими за рамки конкурентной борьбы. Этика выступает за получение благ максимальным числом участников рынка и равные возможности доступа к ним.

Нарушение прав собст-ти, присвоение закрытой инфо, недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и издержки. Нечестная инфо отталкивает покупателей. Получение выгодных заказов не на конкурсной основе, а по блату, за взятку или посредством шантажа и угроз также разрушает рынок.

Основа современной деловой этики – соц контракт (неформальное соглашение компании и ее внешнего окружения о единых нормах поведения) и соц отв-ть фирмы (мах исп-е ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, к-е затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом).

УМ в 17 веке.

Петра I, его проекты в области упр-я:

· Курбатовым об усилении централизованного гос-ного контроля над рудокопными и мануфактурными делами, заводами железа, пороховыми, конскими, овечьими…

· Проект Нестерова о проведении переписи населения и об «уравнительном платеже». Замена прямого обложения подушной податью.

· Салтыков в развитии отеч-ной промышленности об уст-ве мануфактур и заводов во всем гос-ве и во всех губерниях что приведет к повышению прибыльности гос-ва.

В 1699г. в рез-те проведения городской реформы все люди были разделены на 2 категории: 1. Граждане:банкиры, богатые торговцы, лекари, мореплаватели. 2 подлые граждане: мелкие торговцы и ремесленники. 3. Подлые люди (за пределами гильдии): рабочие и приказчики.

УМ в 18 в.

Екатерина II – российская императрица в 1762–1796. Время ее правления называют «Золотым веком» России, а ее политика получила название «Просвещенного абсолютизма» - политика, направленная на укрепление основ абсолютной монархии с помощью реформ по ликвидации устаревших форм зависимости государства от церкви и по распространению образования и культуры. Она поспособствовала созданию третьего сословия, т. е. промышленной буржуазии. Ею были подписаны указы, по которым разрешалось всем, у кого есть средства, заводить текстильные и другие мануфактуры. Таким образом, при прямой поддержке Екатерины II в России появился и быстро креп слой промышленных предпринимателей, сочетавших в себе качества капиталистов – собственников, талантливых организаторов промышленного производства и управленцев. В губернских городах были основаны органы управления, в том числе казенная палата, ведавшая всеми денежными и хозяйственными делами. Система управления на местах строилась на принципах разделения властей и ведомств, суд был отделен от администрации, выделялось финансовое управление. Все органы управления становились коллективными и имели представителей различных сословий, наделенных определенными правами и обязанностями.

УМ в 20в.

Тектология Богданова. Работа: «Всеобщая орг-ная работа» - общая теория орг-ии и дезорг-ии наука об универсальных типах и закономерностях стр-ного преобраз-я любых систем. Осн идея состоит в тождественности орг-ии систем разных ур-ней (от микромира до биологич и соц систем). В своих работах выделил прогрессивный отбор, яв-ся основой возн-я роста и развития системы. Он вкл-т в себя + и «-«отбор. «+» отбор яв-ся средством повышения автономности и ф-ной целостности орг-ии. Обычно он повышает не только эф-ть орг-ии, но и ее неуст-ть. Поэтому необходимы меры, к-е ослабят его действие – «-«отбор. При нем повышается порядок и однородность, возрастает ур-нь централизации и координации отдельных действий.

Индустриальная утопия Ерманского: для возникновения научно-орг-го предприятия в обществе должны быть объективные причины и предпосылки: высокий ур-нь зрелости и технико-эк-ких условии, развитие крупного машинного пр-ва, ур-нь развития научной мысли.

Рац- ная орг-я – теория наилучшего оптимального исп-я всех видов энергии и всех ф-ров пр-ва. Предметом рац-ной орг-ии яв-ся 3 принципа: принцип «+» подбора (выполняемые работы и соответ-щие орудии труда); 2. Закон орг-ной суммы (к-е больше арифметической суммы составляющих сил). 3. Принцип физиологического оптиума: главнейшими эл-

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте