Таблица 7.. Факторы демотивации персонала. Основные факторы потери мотивации. Причины их возникновения. Рекомендации по устранению

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 38 из 50Следующая ⇒

Таблица 7.

Факторы демотивации персонала

Основные факторы потери мотивации

Причины их возникновения

Рекомендации по устранению

Нарушение негласного контракта

Реальная обстановка в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.

Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».

Неиспользование навыков сотрудника

Взятый на работу специалист оказался слишком квалифицированным для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая навыки, которые ему дороги.

Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют «протирать пыль» с неключевых навыков.

Игнорирование идей и инициативы

Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.

Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

Отсутствие чувства причастности к компании

Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта».

Формировать командный дух во всех подразделениях компании.

Отсутствие личного и профессионального роста

Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.

Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства

Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.

«Радоваться» победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов: может быть, они завышены?

Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.)

В основе демотивации могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, – эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100 %-ную работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе («Почему я хочу работать в этой компании?», «Почему я буду делать свою работу хорошо?»): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр. Определить глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни: сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т.д. Ведь за шаблонным «стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», – поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы: «Что именно не устраивает сотрудника в работе» и «Что конкретно компания может ему предложить», то падение мотивации можно предотвратить.

Еще мотивировать или уже увольнять? На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно.

HR-специалисты отмечают, что когда отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда – уже нет, очень тонка. И что в случае если сотрудник внутренне уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия.

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаше всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере квалифицированных, специалистов новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. предлагает уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, в первую очередь важно не потерять выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, то есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать желание сотрудничества и энтузиазм с их стороны:

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решений задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решения низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в частности знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения[66].

Познавательные статьи:



Алгоритмические операторы Matlab

Конструирование и порядок расчёта дорожной одежды

Исследования учёных: почему помогают молитвы?

Почему терпят неудачу многие предприниматели?