Оценка конкурентоспособности

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Оценка конкурентоспособности была произведена по трем группам товаров: косметика, аксессуары и устройства. Характеристики оценки:

А1. Финансовое положение

А2. Доля рынка

А3. Опыт в отрасли

А4. Дополнительные услуги

А5. Технология, оборудование, производство

А6. Политика в области качества

Используются два подхода:

1. Взвешенная оценка с учетом значимости характеристик

Определяется по формуле:

Таблица 14 – Матрица попарного сравнения характеристик

А1

А2

А3

А4

А5

А6

Вектор приоритетов

Нормированный вектор приоритетов

А1

1/3

21,33

0,272

А2

1/7

1/3

1/5

1/7

4,81

0,061

А3

1/5

1/3

1/5

9,73

0,124

А4

1/5

1/3

1/5

1/5

1/5

2,13

0,027

А5

1/3

1/5

14,53

0,185

А6

0,331

78,53

Таблица 15 – Балльная оценка характеристик компаний по группе товаров «Косметика»

Oriflame

Maybeline

Avon

Mary Kay

Faberlic

Желаемый результат

А1

0,272

А2

0,061

А3

0,124

А4

0,027

А5

0,185

А6

0,331

0,866

0,674

0,748

0,799

0,7742

Вывод: Nu Skin – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Mary Kay, наименьший результат принадлежит Oriflame.

Таблица 16 – Балльная оценка характеристик компаний по группе товаров «Аксессуары»

Oriflame

Maybeline

Avon

Mary Kay

Faberlic

Желаемый результат

А1

0,272

А2

0,061

А3

0,124

А4

0,027

А5

0,185

А6

0,331

0,878

0,765

0,777

0,745

0,903

Вывод: Faberlic – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Oriflame, наименьший результат принадлежит Mary Kay.

Таблица 17 – Балльная оценка характеристик компаний по группе товаров «Устройства»

Oriflame

Maybeline

Avon

Mary Kay

Faberlic

Желаемый результат

А1

0,272

А2

0,061

А3

0,124

А4

0,027

А5

0,185

А6

0,331

0,890

0,649

0,674

0,654

0,526

Вывод: Oriflame – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Avon, наименьший результат принадлежит Faberlic.

2. Метод радара

Рисунок 7. График метода радара для группы товаров «Косметика»

o Oriflame:

o Maybelinee:

o Avon:

o Mary Kay:

o Faberlic:

Вывод: Avon – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Nu Skin, наименьший результат принадлежит Maybeline.

Рисунок 8. График метода радара для группы товаров «Аксессуары»

o Oriflame:

o Maybeline:

o Avon:

o Mary Kay:

o Faberlic:

Вывод: Faberlic – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Avon, наименьший результат принадлежит Mary Kay.

Рисунок 9. График метода радара для группы товаров «Устройства»

o Oriflame:

o Maybeline:

o Avon:

o Mary Kay:

o Faberlic:

Вывод: Oriflame – лидер в данной группе товаров. Следующий наибольший результат у Faberlic, наименьший результат принадлежит Mary Kay.

Цепочка ценностей

Таблица 18 - Анализ конкурентных преимуществ на основе модели цепочки ценностей

Виды деятельности

Факторы

Показатели

Конкурентные преимущества

Степень влияния

Основные виды деятельности

Управление производственными запасами

Надежность системы

Эффективность организации складской деятельности

Снижение оборотных средств

Цена

Высокая

Поставка готовой продукции

Соблюдение графиков и минимизация затрат

Эффективность складского хозяйства

Снижение издержек

Цена, имидж

Высокая

Производство

 Производительность оборудования в сравнении с конкурентами

Рациональный уровень автоматизации и механизации процессов

Эффективность контроля издержек

Снижение издержек

Цена, качество

Средняя

Маркетинг и продажи

Эффективность маркетинговых исследований

Новые методы рекламы и продвижения товаров

Оценка каналов распределения

Движущая сила и компетентность продавцов

Разработка качественного имиджа и желаемой репутации

Степень приверженности потребителей марке товара

Степень лидирования на рынке в рамках сегмента и целого рынка

Рост объема продаж

Компетенция: способность обеспечить эффективный маркетинг и продажи

Высокая

Служба работы с покупателями

Методы получения потребительского взноса в улучшение продукта

Быстрая реакция на жалобы клиентов

Соответствие гарантий и гарантийной политики

Качество потребительского образования и воспитания

Рост объема продаж

Компетенция: способность привлечь и использовать покупателей (обратная связь)

Высокая

Вспомогательные виды деятельности

Управление трудовыми ресурсами

Эффективность процесса найма, подготовки и продвижения всех работников

Соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулированиями работников

Отношения с профсоюзами

Производительность труда, инновации

Компетенция: способность использовать человеческий фактор

Средняя

Разработка продукции и развитие технологий

Успешность НИОКР

Актуальность разработок

Оснащенность лабораторий и опытного производства

Квалификация и опыт работников научных и проектных подразделений

Стимулирование творчества и инновационных идей

Снижение издержек, качество, инновации, НМА

Цена, качество

Высокая

Снабжение

Эффективная система снабжения сырьем

Рациональная организация снабжения внутри предприятия

Долговременные договора с поставщиками

Диверсификации риска срыва поставок

Снижения издержек, качество

Цена, качество

Средняя

Инфраструктура

Качество системы стратегического менеджмента

Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей

Доступность недорогих инвестиционных ресурсов

Своевременная и точная информация о конкурентной среде

Хорошее отношение с представителями местных властей

Имидж и корпоративный патриотизм

Устойчивый экономический рост

Компетенция: способность эффективно осуществлять стратегическое управление

Средняя

Портфельный анализ

Матрица Ансоффа

Таблица 19 – Матрица Ансоффа

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия развития товара

Новый рынок

Стратегия развития рынка

Стратегия диверсификации

Для группы товаров «Косметика» мы предлагаем стратегию диверсификации, т.к. фирма и осваивает новые рынки для данной продукции (новые географические рынки, новые рынки по возрастной группе потребителей), и занимается совершенствованием товара, его модификацией (различные варианты размеров упаковки, новый состав).

Для группы товаров «Аксессуары» предлагается стратегия товарной экспансии: расширение ассортимента продукции.

Для группы товаров «Устройства» предложена стратегия совершенствования деятельности — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций на рынке.

Матрица БКГ

Рисунок 10. Матрица БКГ

Группа товаров «Косметика» находится в области «Проблема», т.к. темп роста рынка за последние годы колеблется от 10 до 15% в год, а относительная доля на рынке мала. Группа товаров «Устройства» также попадает в эту область с показателем темпа роста 14% и малой долей рынка. То же относится и к группе товаров «Аксессуары».

В этом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

Матрица Мак-Кинзи

Характеристики рыночной привлекательности:

А1. Темп роста рынка

А2. Дифференциация продукции

А3. Особенности конкуренции

А4. Норма прибыли

А5. Ценность потребителя

А6. Преданность потребителя к торговой марке

Характеристики стратегического положения:

В1. Относительная доля рынка

В2. Рост доли рынка

В3. Охват сети реализации в своей сфере

В4. Эффективность дистрибуции

В5. Квалификация персонала

В6. Преданность потребителя продукции компании

В7. Технологические преимущества

В8. Патенты, ноу-хау

В9. Маркетинговые преимущества

В10. Гибкость производства

Таблица 20 – Матрица попарного сравнения характеристик рыночной привлекательности

А1

А2

А3

А4

А5

А6

А1

1/5

1/7

1/7

1/5

1/7

1,83

0,021

А2

1/5

1/7

14,34

0,164

А3

1/3

1/5

1/7

1/5

8,88

0,102

А4

1/5

1/3

1/2

14,03

0,161

А5

0,298

А6

1/5

22,2

0,254

87,28

Таблица 21 – Матрица попарного сравнения характеристик стратегического положения

В1

В2

В3

В4

В5

В6

В7

В8

В9

В10

В1

1/7

1/5

1/7

1/5

1/5

1/5

1/3

1/5

1/3

2,95

0,013

В2

1/5

1/7

1/3

1/3

1/3

20,34

0,086

В3

1/5

1/3

1/7

1/5

1/5

1/5

15,28

0,065

В4

0,212

В5

1/3

1/5

1/7

1/5

1/3

1/5

1/3

10,74

0,046

В6

1/7

47,14

0,2

В7

1/3

1/7

30,48

0,129

В8

1/5

1/3

1/5

1/5

1/3

1/5

13,48

0,057

В9

1/5

1/7

1/3

31,68

0,135

В10

1/3

1/5

1/7

1/5

1/5

1/7

13,28

0,056

235,35

Таблица 22 – Вспомогательная таблица для построения матрицы Мак-Кинзи

Параметр

«Аксессуары»

«Косметика»

«Устройства»

Балльная оценка

Абс. оценка

Балльная оценка

Абс. оценка

Балльная оценка

Абс. оценка

Привлекательность рынка

Темп роста рынка

0,06

0,06

0,08

Дифференциация продукции

0,49

0,82

0,49

Особенности конкуренции

0,31

0,31

0,51

Норма прибыли

0,48

0,64

0,64

Ценность потребителя

1,19

1,49

1,49

Преданность потребителя торговой марке

0,76

1,02

1,02

Интеграционная оценка

3,30

4,34

4,24

Стратегическое положение

Относительная доля рынка

0,01

0,01

0,04

Рост доли рынка

0,17

0,26

0,35

Охват сети реализации в своей сфере

0,13

0,13

0,26

Эффективность дистрибуции

0,85

0,85

0,85

Квалификация персонала

0,18

0,18

0,23

Преданность потребителя продукции компании

0,60

0,8

0,8

Технологические преимущества

0,39

0,39

0,65

Патенты, ноу-хау

0,17

0,17

0,17

Маркетинговые преимущества

0,27

0,27

0,67

Гибкость производства

0,23

0,23

0,17

Интеграционная оценка

3,00

3,29

4,18

Рисунок 11. Матрица Мак-Кинзи

Группа товаров «Косметика» попала в сегмент «Победитель 2». На данном рынке компания является одной из ведущих. Основная стратегическая задача - определение сильных и слабых сторон и инвестирование с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций. Рекомендации:

o Все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;

o Четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;

o Остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.

Группа товаров «Устройства» попала в сегмент «Победитель 1». На данном рынке компания является одной из ведущих. Необходимо осуществлять стратегию защиты положения путем дополнительных инвестиций. Рекомендации:

o Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство;

o Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте;

o Инвестиции в максимально возможный рост;

o Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы);

o Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару;

o Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ;

o Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.

Группа товаров «Аксессуары» попала в сегмент «Средний бизнес». Рекомендации:

o Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ;

o Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них;

o Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке;

o Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.

Пирамида стратегий

Рисунок 15. Пирамида стратегий

Таблица 24 – Пирамида стратегий

Корпоративная стратегия

Стратегия концентрированного роста

Эта стратегия связана с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этой стратегии предприятия пытаются улучшить свой продукт или начать производить новый, не изменяя отрасли. В отношение рынка предприятия предпринимает следующие шаги: ведёт поиск возможности улучшения своего положения о существующем рынке, либо ищет пути перехода на новый рынок. Цель стратегии – сделать устойчивое и достойное качество жизни доступным для всех.

Деловые стратегии

Группа товаров «Косметика»

Группа товаров «Аксессуары»

Группа товаров «Устройства»

Стратегия дифференциации

Заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, привлекающем клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов.

Стратегия развития товара

Предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты.

Функциональные стратегии

Поставка:

Стратегия стабильности

Сбыт:

Стратегия оптимальных издержек

Поставка:

Стратегия стабильности

Финансы:

Стратегия умеренного финансового развития

Финансы:

Стратегия стабильности

Финансы:

Стратегия умеренного финансового развития

Производство:

Стратегия оптимизации издержек

Поставка:

Стратегия стабильности

Производство:

Стратегия оптимизации издержек

Персонал:

Стратегия предупреждения конфликтов

Повышение безопасности рабочего места

Производство:

Стратегия оптимизации издержек

Сбыт:

Стратегия оптимальных издержек

НИОКР:

Стратегия инновационного развития

Разработка инновационной продукции

Безотходное производство

Персонал:

Стратегия предупреждения конфликтов

НИОКР:

Стратегия инновационного развития

Разработка инновационной продукции

Оценка стоимости компании

Средневзвешенная стоимость капитала — это средняя процентная ставка по всем источникам финансирования компании. При расчете учитывается удельный вес каждого источника финансирования в общей стоимости. Данный показатель показывает минимальную долю прибыли, которую инвестор ожидает от своих вложений.

 - средневзвешенная стоимость собственного капитала

 - доля собственного капитала

 - средневзвешенная стоимость заемного капитала

 - доля заемного капитала

 - акционерный капитал

 - амортизационный фонд

 - прибыль фирмы

 - безвозмездные поступления

 - отношение выплаченных дивидендов к капиталу фирмы (рыночная оценка фирмы)

 - цена i-го капитала (% по кредиту)

 - объем привлеченных средств

Предлагаемые мероприятия

В компании предлагается провести ряд мероприятий, которые помогут сформировать правильное впечатление новых клиентов и дистрибуторов о бренде, а так же может склонить их к будущему сотрудничеству. Проведение данных мероприятий повысит уровень продаж компании, а так же увеличит количество как реальных, так и потенциальных клиентов.

Общее направление развития – увеличение масштабов деятельности на российском рынке, усовершенствование существующих товаров и разработка новых товаров.

o Освоение нового географического рынка: открытие небольшого магазина в Уфе.

Уфа – один из наиболее крупных и довольно быстрорастущих городов России. На сегодняшний день в городе присутствует несколько официальных офисов конкурентов, таких как Faberlic, Amway и др. Для того, чтобы привлечь новых дистрибьюторов и покупателей, можно открыть торговую точку Oriflame.

o Вывод на российский рынок новой линии продукции – натуральные эфирные масла.

На сегодняшний день среди компаний такого уровня (а так же у основных конкурентов) не существует подобной продукции, поэтому вывод нового решения сможет несколько дифференцировать компанию от остальных.

Заключение

Компания была основана в 1967 году Рони айф Йокник и Йонас айф Йокник, которые и сейчас являются членами совета директоров компании.

В 1992 году Oriflame появилась и в России. К этому времени здесь уже стали широко известны такие марки косметики, как Avon Maybeline и другие. Тем не менее, компании удалось найти своего потребителя в России, и в 2012 году на независимом сайте прямых продаж был опубликован ранговый список компаний, где Oriflame занимает почетное третье место. Объем продаж компании на 2015 год составил 1.4 млрд. Евро.

Компания Oriflame является международной косметической компанией. На сегодняшний день одним из ее филиалов является центральный офис в Москве. 4. Спонсорская помощь от главного офиса – это единственная возможность получить дополнительные средства для продвижения продукции компании.

В ходе работы были проведены: анализ текущего состояния компании; SWOT-анализ; анализ макросреды, микросреды и внутренней среды; портфельный анализ; также была произведена оценка стоимости компании с помощью показателя WACC; определены стратегии и разработаны мероприятия, которые помогут сформировать правильное впечатление новых клиентов и дистрибуторов о бренде, а так же может склонить их к будущему сотрудничеству.

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии