Определение уровня ожиданий, связанных с трансформацией

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 87Следующая ⇒

Здесь все сводится к четкости определения целей и правильной коммуникации. Прежде всего корпоративному руководству необходимо осознать цель транс- формации и четко ее сформулировать. Затем руководители должны определить и описать масштабы необходимых преобразований и их результаты. После этого начинается самое трудное: цель трансформации нужно донести до коллектива, причем так, чтобы у людей возник энтузиазм и появилась радость по поводу предстоящей работы.

И вновь приведем конкретный пример. В 2009 г. глава издательства Axel Springer Матиас Дёпфнер объявил, что через десять лет половину выручки и при- были издательства будут обеспечивать цифровые технологии. И задача была выполнена: уже в 2015 г. 62% выручки и 70% EBITDA издательство получало за счет цифрового бизнеса.

А вот босс General Electric Джеффри Иммельт свою цель (тоже весьма масштаб- ную) выразил не цифрами, а словами: GE должна стать ведущей цифровой про- мышленной компанией мира. И сегодня в своей корпоративной отчетности General Electric именно так себя и называет — «цифровая промышленная компания».

Где мы сейчас: вопросы, которые должны задать себе руководители Если даже папа римский уже перешел на цифровой формат, со- мнений быть не может — время не ждет. Топ-менеджерам и другим

58                                                                                                    3. Зачем? Потому что время не ждет

руководителям придется принять вызов, брошенный цифровизацией. Как и любые преобразования, цифровая трансформация начинается с честной самооценки. Где мы находимся, на какие сильные качества нам следует опереться и какие препятствия могут нас ожидать? Такой

критический анализ поможет ответить на те основные вопросы, которые мы сформулировали в начале этой главы.

Зачем? Основные вопросы для руководителей, позволяющие самостоятельно оценить ситуацию

С т епень с ог ласия по шк але о т 1 (аб с ол ю тн о не с ог лас ен) до 5 (полно с ть ю с ог лас ен)

1     2     3     4     5

Осознание необходимости в срочных мерах	1. Понимаем ли мы угрозы и перспективы цифровизации? 2. Провели ли мы объективный и честный критический анализ? 3. Ощутили ли мы цифровизацию на собственном опыте?
Характер трансформации	4. Способен ли наш бизнес в его нынешнем виде выжить в цифровом мире? 5. Достаточно ли изменить бизнес-модель лишь в некоторых аспектах? 6. Есть ли у нас современные специалисты, необходимые для цифровой трансформации?
Барьеры на пути трансформации	7. Испытывают ли владельцы, сотрудники и руководители компании сильный стресс? 8. Поддерживают ли трансформацию лучшие и наиболее успешные руководители? 9. Мешает ли трансформации разобщенность наших подразделений?
Ценные активы и сильные с т ороны	10. Каковы наши самые ценные активы — клиенты, продукты, технологии?
11. Что из этого сохраняет свою значимость в цифровую эпоху? 12. Как можно оптимизировать эти активы и преимущества с учетом особенностей цифровой эпохи?
Уровень устремлений	13. Продвигает ли трансформацию лично глава компании? 14. Насколько высоко нам следует стремиться и насколько быстро следует действовать? 15. Готовы ли наши сотрудники активно участвовать в трансформации?

3.4. Определение уровня ожиданий, связанных с трансформацией                                                                                                          59

Заключение: вперед, к новым экосистемам!

В этой главе мы постарались объяснить, почему компаниям необходимо пере- ходить на цифровые рельсы. В последующих главах мы рассматриваем новые отрасли и экосистемы, в которых игроки могут найти свое место под солнцем, и рассказываем о том, как цифровизация меняет каждое подразделение ком- пании и как создавать фундамент для деятельности в новую эпоху на основе современных технологий и организационных моделей. Новые экосистемы ло- мают границы между всеми отраслями — от автомобилестроения до банков- ского обслуживания, от розничной торговли до строительства — и порождают конкуренцию между игроками, которые еще недавно никак между собой не пе- ресекались.

4

ЧТО? ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ МЕР

Цифровизация — понятие очень широкое, поэтому любая программа трансформации должна иметь четкую структуру, включающую в себя создание новых экосистем, дальнейшее развитии бизнес- модели и приобретение ключевых навыков.

Погружаясь в вопросы цифровизации, руководители стал- киваются с бесчисленными определениями и совершенно разными концепциями, что не приближает их к понима- нию того, как оптимизировать их текущую бизнес-модель. Одних беспокоит, будет ли завтра вообще существовать их рынок и не обречены ли они повторить судьбу компании Kodak. Другие думают о том, как усовершенствовать логи- стическую цепочку или лучше понять потребности клиен- тов с помощью новых ИТ-решений. Наконец, третьи раз- мышляют над тем, способны ли их ИТ-ресурсы справиться с увеличивающимися потоками данных. Чтобы разработать жизнеспособную стратегию, мы должны говорить на одном языке, одинаково понимать друг друга и опираться на одну и ту же структуру.

В связи с этим повествование в нашей книге пойдет на трех уровнях. Первый уровень будет касаться будущего рынка, на котором мы собираемся работать. Не подры- вают ли конкуренты с помощью современных технологий нашу нынешнюю бизнес-модель? Не опровергают ли они незыблемые рыночные правила?

На втором уровне мы поговорим о том, способна ли бизнес-модель компании справиться с поставленными за- дачами. Удается ли нам использовать цифровые возмож- ности для кардинального улучшения клиентского опыта? Насколько решительно мы реализуем незадействованный потенциал повышения эффективности за счет цифровых тех- нологий и углубленной аналитики?

Третий уровень коснется основы основ, то есть ИТ-средств и организационной структуры. Используем ли

61

мы современные технологии? Привлекательна ли наша компания для новых

«цифровых» специалистов и налаживаем ли мы необходимые партнерские от- ношения (табл. 4.1)?

На каждом из этих трех уровней перед компаниями, шагающими в циф- ровое будущее, встают особые задачи. С точки зрения новых экосистем игро- кам нужно найти свое место на вновь формирующихся рынках. Чтобы успешно работать в этих новых экосистемах, необходимо перестроить бизнес-архитек- туру. А для ее нормального функционирования, в свою очередь, нужен фунда- мент, охватывающий технологическую базу, организационную модель и кор- поративную культуру.

И на каждом из этих трех уровней руководители компаний должны найти ответы на несколько жизненно важных вопросов. Применительно к новым экосистемам необходимо оценить угрозу, которую конкуренты создают для корпоративной бизнес-модели с помощью передовых технологий; с другой стороны, нужно изучить и возможности, появляющиеся благодаря этим же са- мым технологиям. Оценивая бизнес-архитектуру, компания должна проана- лизировать, насколько активно она уже использует потенциал цифровизации с точки зрения маркетинга, инноваций и создания полезной стоимости. На- конец, на уровне фундамента необходимо выяснить, насколько технологии,

ТАБЛИЦА 4.1. Что? Основные вопросы для руководителей

Создание новых экосистем

1. Подрывают ли конкуренты

с помощью новых технологий нашу бизнес-модель?

2. Используем ли мы возможности цифровых технологий для перестройки нашей деятельности?

3. Появляются ли на стыке традиционных отраслей новые источники прибыли?

62                                                                                                    4. Что? Принятие необходимых мер

процессы и корпоративная культура компании соответствуют требованиям цифровой эпохи.

Познавательные статьи:



Алгоритмические операторы Matlab

Конструирование и порядок расчёта дорожной одежды

Исследования учёных: почему помогают молитвы?

Почему терпят неудачу многие предприниматели?