Особенности влияния внешних и внутренних факторов на кадровую политику организации.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 18Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

Кадровая политика организации определяется внутренними и внешними факторами (Таблица1.2).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Так, внешними факторами, определяющими кадровую политику организации, являются: требования трудового законодательства; стабильность экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации; особенности сферы деятельности; состояние экономической конъюнктуры; программы социально-экономического развития страны; конъюнктура рынка труда, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов; культурные традиции; уровень регулирования социально-трудовых отношений в отрасли.

Базаров Т.Ю. [2] факторы внешней среды объединяет в две группы, а именно: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Наиболее значимыми внутренними факторами являются:

1) миссия и цели организации. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления. Стиль управления влияет на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

– степень требуемых физических и психических усилий;

– степень вредности работы для здоровья;

– месторасположение рабочих мест;

– продолжительность и структурированность работы;

– взаимодействие с другими людьми во время работы;

– степень свободы при решении задач;

– понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от специалиста по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом [2];

5) тип власти.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадровой политики, важно обращать внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с персоналом. Сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, малоэффективна [10];

6) имидж организации. В условиях, когда персонал организаций приобрел статус наиболее важного стратегического и конкурентного ресурса, обладающего не только определенными качественными характеристиками, но и предъявляющего конкретные требования к качеству трудовой жизни, применение маркетингового подхода к управлению персоналом не должно ограничиваться только определением и покрытием потребности в персонале, но и распространяться на такие важные компоненты как бренд и имидж работодателя [11].

6. Теоретические основы кадрового аудита: основные виды и их содержание.

Проведение кадрового аудита в организациях является целесообразным в следующих случаях:

– наличие непродуктивных расходов времени в организации;

– необоснованное увеличение численности управленческого персонала;

– увеличение средней продолжительности рабочего времени персонала, появление необходимости задерживаться на работе после окончания рабочего дня;

– отсутствие стратегии развития организации и системы контроля ключевых показателей деятельности;

– аттестация персонала в организации не проводится;

– имеющиеся должностные инструкции являются устаревшими и не отражают современных требований к персоналу;

– оценка персонала проводится только руководителей организации по своему усмотрению;

– отсутствие понятной для работников системы мотивации;

– высокая текучесть кадров в организации;

– планируется реорганизация.

В зависимости от направления проведения анализа, выделяют следующие виды кадрового аудита.

Кадровый аудит профессиональной компетентности персонала состоит в оценке теоретических знаний работников и навыков их применения в профессиональной деятельности, определения качества и пользы труда персонала в организации.

Кадровый аудит командной компетентности организации направлен на оценку эффективности создания рабочих групп и разработку рекомендаций по формированию управленческой команды.

Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом используется для оценки соответствия системы управления персоналом целям и задачам деятельности организации.

Эффективность оказания услуг кадрового аудита значительно зависит от информационного обеспечения консультантов. Основными источниками информации при проведении кадрового аудита в организации является отчетность о труде и внутренние документы, использующиеся в документообороте системы управления персоналом, а также результаты анкетирования и интервью с руководящим составом организации и специалистами отдела по работе с персоналом. Собеседования с персоналом организации необходимы для получения дополнительной информации о реальном состоянии дел в организации, а также для получения дополнительной информации о специфике корпоративной культуры организации [37].

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

– анализ списочного состава работников (по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли) и его соответствие организации;

– оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

– оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его соответствия требованиям производственной деятельности;

– анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

– проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

– оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

– определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

– исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

– сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания); диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению [6].

Познавательные статьи:



Алгоритмические операторы Matlab

Конструирование и порядок расчёта дорожной одежды

Исследования учёных: почему помогают молитвы?

Почему терпят неудачу многие предприниматели?