Модель Бостонской консультативной группы

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 20Следующая ⇒

А). Сотрудники ведущейконсалтинговой компании США, Бостонской консультационной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.1):

1) на матрице имеются восемь окружностей, которые представляют собой размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого

бизнеса пропорционален площади круга. Цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании;

2) на вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка;

3) на горизонтальной оси матрицы отражена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка стратегической бизнес-единицы (СБЕ) и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке;

4) матрица разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании;

5) «вопросительные знаки», которыми обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значительных денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал

6) «звезды» - это лидеры стремительно развивающегося рынка. При условии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значительные ресурсы;

7) «денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные коровы» генерируют «полноводные» денежные потоки, оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности;

8) «собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

Б). После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна:

а) во-первых, проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров».

б) во-вторых, (следующая задача компании) - определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ.

В). Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий:

1) р асширение производства. Цель стратегии - увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами.

Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами»;

2) сохранение. Цель стратегии - сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств;

3) «сбор урожая». Цель стратегии - увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.).

Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам»;

4) дивестирование. Цель стратегии - продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

4.2.2. Мультифакторная матрица бизнес-портфеля

Предыдущая матрица не позволяет четко определить стратегические цели компании и является частным случаем мультифакторной матрицы бизнес-портфеля (GE).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям:

- рыночной привлекательности;

- эффективности бизнеса.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (рис. 4.2.):

Рис. 4.2. Привлекательность рынка, конкурентные позиции, стратегия

1) три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать;

2) диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый угол, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики;

3) три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Здесь компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет.

4.3. Использование моделей бизнес-портфелей компании, ускорение роста стратегических бизнес-единиц и стратегическое планирование бизнеса

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры