Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 52 из 71Следующая ⇒

Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления под­ходят больше.

• Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он:

- «работает за еду» (базовый уровень).
И совсем другое, если он у вас:

- чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтрашнем дне, получает медицинскую страховку и т.д.;

- общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т.д.), ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т.д.) и душевно (работа интересная, в компании здоровая атмосфера);

- ощущает уважение: как человека, со грудника компании и профессионала;

- знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании), офис, символика и продукция компании красивы, он развивается профессиональ­но и личностно.

Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компа­нию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо большую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся не сильно дорого. Что мы и ставили своей целью.

Один из моих клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30% сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, по­обещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень. Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, и работают там по 5 лет и более.

• Деньги - универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может
удовлетворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом
уровне пирамиды. Кому-то они нужны на еду, а кому-то - на то, чтобы купить но­венький «Хаммер»: чтобы все вокруг уважали.

Ваша задача как руководителя - уметь связать в голове сотрудника те деньги, ко­торые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести. Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе?

• Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см. практическое задание ниже).

• Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удо­влетворением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работни­ков что важно. Одному — быть уверенным в завтрашнем дне. Другому — чувствовать себя профессионалом. Третьему- помогать миру.

Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессио­нальный уровень».

• При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности. Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию».

• То же касается и рекламы.

• Аналогично - переговоры с поставщиками.

• 1/1 так далее: люди-то везде.

тиваторы сподвигают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника.

Гигиенические факторы - в основном групповые, а мотиваторы - индивидуальные.

Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе?

Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолча­нию». А на мотиваторах - строить свою систему мотивации¹.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 100

Возьмите листок А4 и выпишите, что ваша компания может дать со­трудникам на каждом из пяти уровней. Потренируйтесь:

а) убеждать сильного кандидата работать у вас, основываясь на том,
что вы только что написали;

б) давать различные задания сотрудникам, основываясь на их по­
требностях.

Рекомендую вам сначала отрепетировать свои речи не при сотрудни­ках. Со временем такой стиль общения входит в привычку, но пона­чалу требует некоторых усилий.

Еще одну полезную теорию предложил Фредерик Херцберг. Согласно этой тео­рии все факторы, связанные с отношением людей к работе, делятся на 2 категории¹.

• Гигиенические:

~ политика компании;

~ формы контроля;

~ условия труда;

~ межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

~ уверенность в стабильности работы;

~ отсутствие негативного влияния работы на личную и семейную жизнь;

~ величина постоянной части заработной платы.

• Мотиваторы:
- достижения (квалификация);

- признание заслуг и успеха;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- ответственность;

- возможности для карьерного и профессионального роста;

- часть заработной платы, связанная с результатами труда.

Гигиенические факторы не мотивируют сотрудника работать больше и лучше, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение своей работой. Наоборот, мо-

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 101

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры