Типичные ошибки в процессах.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 71Следующая ⇒

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. • Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно ска­зать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.

¹ См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

² См. п. 7.5.1 «Кружки качества».

³ См. п. 7.3. «Бенчмаркинг».

Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов.

• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходи­
мость, но сейчас уже не имеют смысла.

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода, столько бюрократии! Оче­редь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику вни­зу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!

А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного насе­ления в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы, Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев ра­бота, не приносящая пользы, называется «муда». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться^ '.

Простейший способ обнаружить лишний шаг - спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите вы­ходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.

• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудни­ки ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок...

• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!

• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход про­цесса (рис. 16). В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.

В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регу­лярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную про­цедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании - обрадовался.

Грамотное решение - сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить кон­троль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контроле­ром, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например продавец. Если такая система выстроена грамотно, то она очень эффективна. Во-первых, она работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что брак не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, она улучшает

¹ Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цеху висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».

обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и со­трудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

«Вертикальные колодцы» - частный случай избыточного контроля.

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Про­цесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за соз­дание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь¹.

Впрочем, в последние годы я применяю ряд приемов, которые практически ис­ключают возможность такой ситуации.

Рисунок 16. «Вертикальные колодцы»

• Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат - этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. И нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс¹.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 32

Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем ти­пичные ошибки и предложите варианты их исправления.

Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобра­зите на схеме. Редактирование удобно делать на компьютере с муль­тимедийным проектором.

ПРИМЕР 50. Андрей Веселое, основатель Группы Компаний EXTERNET:

«В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога - выйти на директора и предложить книгу «5 способов увеличить продажи» в обмен на от­веты на 7 несложных вопросов. Первые 2 месяца количество успеш­ных звонков было от 15% до 20%. На вопрос, «Почему так мало?» телемаркетологи отвечали: «Телеалгоритм плохой». После установки системы записи и прослушивания телефонных перего­воров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разра­ботанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за откло­нения вплоть до увольнения² - количество успешных звонков выросло до 60-80%. Установка системы записи окупилась меньше чем за 1 месяц. Да, контроль- это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».

• Избыточный контроль. Это другая крайность. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы, вы плодите нахлебников и пор­тите обстановку в коллективе.

В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали иногда по 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий 6 разряда способен выпол­нить эту работу самостоятельно.

¹ См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 7.4 «Ста­
тистические методы».

² См. п 6.10 «Мотивация сотрудников»

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов