Проектная стадия консалтингового процесса.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 16Следующая ⇒

Диагностика

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функциони-рования организации-клиента, имеющих отношение к пробле-ме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы. В зависимости от ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, перед консультантом могут поставить задачу исправления ситуации, которая ухудшилась (проблема коррекции), улучшить существу- ющую ситуацию (проблема совершенствования) или создать ка-чественно новую ситуацию (проблема творческого развития).

Консультант-исследователь рассматривает следующий круг вопросов [9]:

• Организация в целом (история, настоящее положение и тра-диции).

• Окружение (внешняя среда) организации.

• Цели и задачи организации.

• Финансы.

• Маркетинг.

• Производство.

• Опытно-исследовательская работа.

• Кадры.

• Эффективность деятельности.

• Менеджмент.

Источниками информации для консультантов обычно служат:

• письменные источники, фильмы, микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

• наблюдения;

• личные впечатления людей, работающих в компаниях.

Для того чтобы получить необходимую информацию, консуль-тант может пользоваться различными способами. По существу, имеется лишь три таких способа:

• путем наблюдения;

• путем общения с людьми;

• путем изучения документов или других материалов. Генерирование данных может осуществляться с помощью раз-

нообразных аналитических методов, и прежде всего с помощью:

• интервью — встречи с одним опрашиваемым;

• дискуссионной группы — встречи с несколькими людьми.

• анкетирования — метода создания документальной информа-ции.

Интервью — это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Можно отметить как пре-имущества, так и недостатки этого метода [7].

Преимущества:

1. Позволяет установить личный контакт с персоналом кли-ента, который в ином случае невозможен.

2. Может быть использовано для сбора информации по не-структурированным вопросам.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что он способствует исследованию.

4. Позволяет «прочувствовать» организацию и коллектив, так как интервью проводится в реальной среде организации.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации — как за счет доверительной ат-мосферы проведения интервью, так и за счет дополнительных источников, которыми владеет интервьюируемый.

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Трудно провести селекцию тех, кого необходимо проин-тервьюировать.

3. Неструктурированный характер собранной информации затрудняет ее дальнейший анализ.

Во-первых, консультант должен систематизировать данные. Основными критериями классификации, используемыми в кон-сультировании, являются время, место, структура, факторы вли-яния [9].

• Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

• Классификация по месту помогает при изучении проблем

в различных подразделениях компании.

• Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

• Классификация по факторам влияния является подготови-тельным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зави-симости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции, а цель консультанта — обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей — коэффициенты эф-фективности, которые обычно используются для финансовой оценки организации.

В-третьих, консультант должен провести обобщение инфор-мации для того, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает резуль-таты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу — этапу раз-работки решения.

Разработка решений

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разра-батывают, оценивают и представляют клиенту возможные реше-ния проблем. Цель — найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным ре-шениям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия оконча-тельного решения.

Консалтинг существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом.

1. В процессе решения проблем факты имеют особое значе-ние. Они являются «друзьями» консультантов. Факты дают воз-можность проложить путь к решению поставленной задачи, и они же помогут выстроить опоры, поддерживающие это решение.

Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фактов. В этом может помочь просмотр публикаций и внутрен-них исследований фирмы для того, чтобы собрать вместе доста-точно фактов. Цель этой работы — дать каждому возможность рассказать о своей части задачи на первом собрании группы про-екта.

После формулировки начальной гипотезы команда консуль-тантов сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, ко-торые потом должным образом анализируются и дают подтверж-дение или опровержение гипотезы. Таким образом, сбор и ана-лиз фактов является основной задачей консультанта. Один из бывших сотрудников компании McKinsey описал это так: «Если вы отбросите большую часть того научного языка, с помощью которого компания описывает процесс своей работы над проек-тами, вы обнаружите, что за ним находится чрезвычайно акку-ратный, высочайшего качества анализ составных частей проблемы, основанный на энергичном отношении к сбору фактов».

Важность фактов обусловлена двумя причинами. Первая — факты компенсируют отсутствие «шестого чувства», которое су-ществует у узкого специалиста в этой узкой области и может подсказать им решение проблемы в течение десяти секунд.

Вторая причина — факты позволяют добиться доверия. Это верно как в случае необходимости представить свой анализ ру-ководству крупных компаний, так и в тех случаях, когда млад-шие менеджеры представляют свои предложения начальству.

2. Для того чтобы при решении проблемы мысли были чет-ко структурированы, необходимо полностью освободиться отпутаницы и повторений.

3. Исходная гипотеза. Выдвижение ее должно происходить уже на первой же встрече консультантов. Решение сложной пробле-мы похоже на длительное путешествие. И исходная гипотеза слу-жит своего рода картой в этом путешествии.

Отправная гипотеза — это третий столп, на котором базиру-ется процесс решения проблем в McKinsey. Можно разбить эту часть на три элемента:

• определение исходной гипотезы;

• развитие исходной гипотезы;

• проверка исходной гипотезы.

Следующий шаг консультанта — разработка предложений о спо-собах улучшения положения клиента. Для этого он:

а) применяет знания о способах улучшений, полученные из различных источников:

• из опыта самого консультанта при выполнении предыдущих проектов, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

• из опыта его коллег в консультационной фирме, которые сталкиваются с подобными ситуациями;

• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу;

б) использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также и другие методики, та-кие, как «мозговой штурм».

Процесс представления предложений клиенту зависит в основ-ном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений меж-ду консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления — получить одобрение клиентом своих ре-комендаций.

При этом консультант должен объяснить:

• чем новая ситуация будет лучше существующей;

• возможный риск;

• условия, которые клиент должен создать для внедрения ре-комендаций.

4.3.3. Внедрение решений

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:

• обеспечивать советами персонал, ответственный за реализа-цию;

• корректировать некоторые детали выработанных ранее реше-ний;

• обучать персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отве-чать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также времен-ной график и систему мер, обеспечивающих изменения, и фор-му их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п. На этом этапе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Намечаемые изме-нения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, выявляются неверные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление изменениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на стадии диаг-ностики и планирования. Возможно, приходится корректировать первоначальный проект и план действий.

Внедрение решений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта, для того чтобы избежать возможных отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля возможности модифицировать организацию и развить изменения могут быть не использованы.

Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрастает, цель этого — завершить пребывание консуль-танта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации.

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии