Предпроектная стадия консалтингового процесса.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 16Следующая ⇒

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной ста-дии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из это-го, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фир-ме может определяться целым рядом причин — профессиональ-ной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консуль-танта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или спе-циальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку пробле-мы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская органи-зация в случае объявления конкурса может подготовить для кон-сультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

• срок представления предложения;

• кому должно быть направлено предложение;

• рабочий язык проекта;

• критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

В техническом задании (в мировой практике принят англо-язычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационно-го процесса и устанавливая требования, которым должна удов-летворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как прави-ло, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отде-ла, а также при осуществлении технической помощи, оказыва-емой правительственными организациями и фондами. При нали- чии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор буду-щего консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на сле-дующие вопросы:

• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

• Как консультационная фирма может подтвердить положитель-ный эффект от своих услуг?

• Какие конкретно результаты будут получены?

• Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обыч-но техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной органи-зации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверж-дающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и кли-ентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консуль-тантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представля-ют собой выраженное в письменной форме желание и обосно-вание способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техни-ческим предложением, а обоснование стоимости консультаци-онного проекта — финансовым.

Так Же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к кон-сультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультацион-ных организаций.

Первые контакты консультанта и будущего клиента трудно переоценить. Как правило, клиент еще не произвел своего окон-чательного выбора, а консультант все еще ведет маркетинг сво-их консультационных услуг. Оттого, какое впечатление произ-ведет консультант или какие аргументы в пользу покупки именно его услуг он приведет, во многом зависит заключение будущего контракта на оказание консультационных услуг.

Исследования рынка консалтинговых услуг показывают, что в процессе поиска консалтинговой компании менеджерами чаще всего используются сеть Интернет, а также рекомендации рефе-рентных для менеджера лиц. Реже используются профессиональ-ные журналы, конференции, ассоциации консультантов, спра-вочники.

Для потенциальных клиентов основными критериями каче-ства консалтинговой компании являются имиджевые (извест-ность компании, позиция в рейтинге, опыт работы в консал-тинге, результаты прошлых проектов компании), процессуальные (качество предложений и презентации, владение навыками продаж), стоимостные (соотношение «цена—качество») и лич-ностные критерии (умение консультанта расположить к себе людей).

Как выбирают клиенты. Для эффективной работы с внешни-ми консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними. Заместитель ге-нерального директора ЗАО ПАКК В. Финогенов указывает на некоторые моменты, которые могут оказать помощь в этом вы-боре [8]:

• Прежде всего необходимо лично встретиться с потенциаль-ным консультантом. При этом большое значение имеет то, о чем говорит консультант, — об абстрактных успехах своей фирмы или

о конкретных реализованных проектах. Настораживающим мо-ментом может послужить готовность консультанта «с порога* решить любую задачу.

Большое значение имеет также то, как и что рассказывает консультант о своих клиентах. Профессиональный консультант никогда не позволит себе раскрыть конфиденциальные подроб-ности или говорить о клиентах неуважительно.

• О многом могут сказать рекламные материалы консультанта,

а также визитные карточки его сотрудников. Информативность и хорошее полиграфическое исполнение свидетельствуют о со-лидности фирмы.

• Документ, содержащий коммерческое предложение, дол-жен быть хорошо структурирован и оформлен, отражать поста-новку задачи и методы ее решения.

• Предлагаемый консультантом состав команды для выпол-нения консалтингового проекта и описание предыдущего опы-та компании должны убедительно свидетельствовать о способ-ности компании успешно решить поставленную задачу.

• Надежным источником информации о консультанте и о консалтинговой компании являются отзывы предыдущих кли-ентов.

Важным моментом предконтрактной стадии является форму-лировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем за-ключить контракт по какому-либо определенному проекту, кон-сультант должен провести предварительное исследование, что-бы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:

• на сбор данных по определенной проблеме;

• анализ собранных данных и всей имеющейся предваритель-ной информации с целью выявления основных вопросов;

• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;

• построение плана хода работ над проектом;

' определение необходимых исследовательских ресурсов (кон-сультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).

в На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и опреде-лить характер рабочих взаимоотношений, которые должны бу-дут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколь-ко хорошим клиентом для консультанта является данная орга-низация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультан-ту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование кон-сультационных услуг.

1, Необходимо изложить понимание проблемы консультан-том. При этом лучше не просто изложить представленную кон-

сультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпре-тацию.

2. Содержание и цели работы, обозначающие границы про-екта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

3. Подход к решению.

4. Программа требуемых работ.

5. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения

проекта.

6. Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затра-тах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.

В предложение можно включить и набросок плана предсто-

ящих работ.

Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и постав-ляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);

• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

• принципы оплаты работы.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам орга-низации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров [9]:

• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, покоторому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает ин-дивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант яв-ляется постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностике заключается с группой консультантовиз двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консуль-тантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их по-явления и тенденций развития.

• Договор по внедрению заключается в случаях, когда програм-ма работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обес-печить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей — до-говор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

• Договор по составлению проекта — договор на разработкупроектов по совершенствованию или созданию системы управ-ления. Примером может служить заказ на составление органи-зационного проекта для строящегося предприятия.

• Договор по развитию организации — заказ на комплексноеконсультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разра-батывает долгосрочную стратегию развития организации.

• Договор на разовую консультацию — договор, при которомконсультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые мо-менты:

1) что будет делать консультант;

2) как он это будет делать;

3) когда он будет это делать;

4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);

5) цена.

После подписания контракта наступает так называемая про-ектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осу-ществляется уже в рамках заключенного контракта.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману