Рис. 5.3. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 53 из 64Следующая ⇒

В результате деятельности предприятия может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности предприятия.

С точки зрения ВУК процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса рав­но качеству результата этого процесса. Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профи­лактика, а не исправление ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами предприятия, работающего в условиях ВУК. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Постоянное улучшение качества. Непрерывное улучшение ка­чества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Оно может быть крупным или постоянным мелким. «Крупные улучшения предполагают единовременную кардиналь­ную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципи­ально новых технологий, широкой реконструкцией и т.д. Улучшения такого рода японцы называют КАЙРИО (KAIRYO). Они характерны для западного предпринимательства.

Система улучшения КАЙРИО характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улуч­шения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект "отдельного шага" очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улуч­шений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обес­печивается улучшениями первого типа, но при значительно мень­ших инвестициях. Этот подход характерен для японского ме­неджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют "КАЙЗЕН" (KAIZEN).

Система улучшения КАЙЗЕН характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные ин­вестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• системе присущ философский подход, соответствующий философии ВУК.

Привлечение к работе по улучшению качества всех участников про­цесса. Система улучшения КАЙЗЕН, используя по сравнению с сис­темой КАЙРИО небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в улучшении качества. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы ни по причине личной незаинтересованности, ни потому, что ему не была предоставлена возможность быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, про­водимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучше­ния качества высшего руководства. Лидерство и координация дей­ствий в этом процессе имеют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе КАЙЗЕН может быть обеспечен в том случае, если руководством компании будет предо­ставлена возможность и стимулировано участие в работе по улуч­шению каждого сотрудника. Только таким образом можно макси­мально использовать опыт и навыки всего персонала.

Для эффективного участия каждого сотрудника (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии ка­чества необходимо:

• обучение персонала основам ВУК, концепциям постоян­ного улучшения работы;

• наделение всех работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в ре­зультатах своего труда;

• поощрение улучшений результатов работы.

Выполнение всех перечисленных требований позволит ус­пешно выполнить программы улучшения качества.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи в ВУК используется понятие "политика рассредоточения".

Политика рассредоточения — это наделение каждого элемента организационной структуры управления предприятием определен­ными функциями по улучшению качества за счет передачи им фун­кций руководства. Возможно, в частности, рассредоточение по пред­приятию прав руководителя, соответствующих определенным обя­занностям исполнителя в вопросах улучшения качества.

Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 5.4):

1. Вертикальная (рис. 5.4, а) — характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребите­лей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи меж­ду целями на различных уровнях и запросами потребителей.

2. Горизонтальная (рис. 5.4, б) — имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызы­вает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации дол­говременных и перспективных планов улучшения качества про­дукции и услуг.

Рис. 5.4. Схема разработки политики:

Познавательные статьи:



Алгоритмические операторы Matlab

Конструирование и порядок расчёта дорожной одежды

Исследования учёных: почему помогают молитвы?

Почему терпят неудачу многие предприниматели?