M: механизмы стимулирования прогресса

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 59 из 105Следующая ⇒

3M: «ветвление и подрезка»

Первый печальный опыт 3M произвел на Макнайта сильное впечатление. Вот почему он стремился создать механизм защиты 3M путем поощрения внутренних мутаций:

«Вначале мы клали все яйца в одну корзину (провал с шахтой)… Диверсифицируя товары… мы добивались того, что торговые войны не могли ударить по всем ним одновременно, так что хотя бы какая-то часть нашего бизнеса будет всегда приносить прибыль»[414].

Но, как показывает приглашение Оуки, Макнайт не желал, чтобы эволюция компании зависела только от него. Он хотел построить организацию, которая будет постоянно мутировать, движимая вперед инициативой сотрудников. Подход Макнайта отражается в высказываниях, которые приобрели широкую популярность[415]:

«Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания»;

«Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями»;

«Наймите правильных людей и оставьте их в покое»;

«Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям необходимо больше места»; «Поощряйте эксперименты»;

«Давайте попробуем, и побыстрее!»

Макнайт интуитивно понимал, что поощрение личной инициативы приводит к появлению сырья для прогресса — нерегулируемых мутаций. Также он понимал, что не все из этих мутаций станут благоприятными:

«Предоставление сотрудникам свободы действия и автономии чревато ошибками, однако в долгосрочной перспективе они несравнимы с ошибками руководителей, когда те в директивной форме указывают своим подчиненным, как именно им надлежит выполнять свою работу. Руководитель, который деструктивно критикует совершаемые ошибки, убивает инициативу. Но если мы хотим, чтобы компания продолжала расти, нам нужны инициативные люди»[416].

На самом деле первая же попытка 3M разнообразить свои продукты (автомобильный полироль, представленный в 1924 году) стала дорогостоящей ошибкой, так что со временем компании пришлось отказаться от этой линии[417].

Но ее вторая мутация оказалась невероятно успешной. Находясь под влиянием созданной Макнайтом атмосферы «давайте попробуем», молодой сотрудник 3M Дик Дрю, посещая одного из клиентов — магазин автомобильных красок, стал невольным свидетелем вспышки негодования. Двухцветная окраска автомобилей тогда уже входила в моду, но самодельное разделение разных цветовых областей при помощи подручного клея и ленты не приносило желаемого результата, оставляя на окрашенной поверхности уродливые проплешины и неровные линии.

— Может хоть кто-нибудь придумать что-нибудь более пригодное для работы? — громко возмущался один из рабочих покрасочного цеха.

— Мы можем! — сказал Дрю. — Бьюсь об заклад, что наша лаборатория сможет приспособить для вас что-нибудь под простую в применении маскирующую ленту[418].

Впрочем, выяснилось, что в лаборатории 3M не оказалось готового продукта, который можно было быстро приспособить для решения проблемы. Поэтому, действуя в лучших традициях 3M, Дик изобрел такой продукт: защитную ленту. Реагируя на возможность, которая выглядела как проблема, — впоследствии это повторялось тысячи раз — 3M совершила свой первый маленький шажок в сторону от шлифовальной бумаги. Пять лет спустя, реагируя на потребность клиентов в водонепроницаемом упаковочном материале, на основе технологии защитной ленты Дрю изобрел продукт, который ожидала всемирная слава: целлофановую ленту Scotch.

Лента Scotch не была запланирована. В 1920 году никто не мог предположить, что 3M займется этим бизнесом, и уж тем более никто не ожидал, что к середине 1930-х производство лент станет ее самым важным сегментом. Scotch был естественным следствием созданного Макнайтом организационного климата, а не результатом блестящего стратегического плана.

Более важным, чем изобретение Scotch, стало то, что процесс ее создания привел к выработке основного принципа деятельности 3M. Уже в 1925 году Ричард Карлтон, директор по исследованиям и позднее президент 3M, сделал стратегию «изменения и отбора» основой Положения о технической политике компании:

«Нам необходим двойной механизм: генерирования и тестирования идей… Каждая новая идея должна получить шанс доказать свою ценность, исходя из двух соображений: 1) если она хороша, мы ее используем; 2) если она неудачна, по меньшей мере, мы обретем уверенность и спокойствие оттого, что будем знать наверняка, что ее не стоит использовать»[419].

Карлтон добавил еще два ключевых критерия оценки и отбора идей, основанных на ключевой идеологии 3M. Во-первых, чтобы получить путевку в жизнь, она должна быть новой, поскольку 3M стремилась отбирать только инновационные идеи. Во-вторых, идея должна удовлетворять насущные человеческие потребности, решать реальную проблему. Инновация, которая не «перерастала в полезные продукты и услуги», не представляла интерес для 3M[420].

Рисунок 7.А. 

Дерево эволюции и ветвления 3M. 

Эволюция продуктов 3M с середины 1970-х, начиная с технологии светоотражающей пленки Scotchlite, как это изображено в официальной истории 3M.[421]

3M отбирала идеи, не основываясь исключительно на рыночном спросе. Следуя правилам «сделай немного, продай немного» и «делай маленькие шаги»[422], 3M понимала, что большое вырастает из малого, и требуется испробовать множество вариантов, отобрать удачные и отказаться от неудачных. Действуя «по простому принципу, что ни один рынок, ни один товар, сколь незначительны они ни были бы, не должен быть проигнорирован»[423], 3M выработала правило позволять сотрудникам «пускать маленькие ростки» в ответ на проблемы и идеи. Большая часть ростков не разовьется. Но каждый многообещающий росток получит возможность превратиться в сильную ветку или даже в мощное дерево. Принцип разветвления проводится в 3M настолько сознательно, что зачастую компания изображает свои товарные линии в виде «ветвистых деревьев» (пример такого дерева на рисунке 7.А).

Очарование истории 3M состоит в том, что компания пережила Макнайта, Оуки, Дрю, Карлтона и всех других ярких индивидуальностей первых дней. Они создали компанию — машину мутаций, которой суждено было развиваться независимо от того, кто является ее CEO. И хотя лидеры 3M не могли предсказать, куда пойдет развитие компании в будущем, у них не было сомнений, что пойдут они далеко. 3M — это тикающий, жужжащий, клацающий часовой механизм, состоящий из множества действенных инструментов, хорошо приспособленных для стимулирования продолжительного прогресса.

• Правило 15 % — давняя традиция, по которой технические сотрудники имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на проекты по собственному выбору и инициативе[424].

Для стимулирования незапланированного экспериментирования и вариаций, что может привести к успешным, хотя и неожиданным, инновациям.

• Правило 25 % — каждое подразделение должно генерировать не менее 25 % годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. (В 1993-м значения изменили на 30 % и четыре года.)[425]

Для стимулирования непрерывной разработки новых продуктов (например, в 1988 году из $ 10,6 млрд продаж 32 % поступило от товаров, запущенных за предыдущие пять лет)[426].

• Награда Golden Step87, присуждаемая создателям новых успешных бизнес-направлений[427].

Для стимулирования внутреннего предпринимательства и риска.

• Genesis Grants88 — внутренний венчурный фонд, выделяющий гранты по $ 50 000 отдельным исследователям для разработки промышленных образцов и проведения рыночных испытаний[428].

Для поддержки внутреннего предпринимательства и проверки новых идей.

• Награды за распространение технологий, присуждаемые тем, кто разработал новую технологию и помог успешно внедрить ее в других подразделениях[429].

Для стимулирования внутреннего распространения новых технологий и идей.

• Carlton Society89 — почетное техническое общество, членами которого становятся люди, известные своим выдающимся техническим вкладом в деятельность 3M[430].

Для стимулирования развития новых технологий и инноваций.

• «Свое дело» — возможность для сотрудников, разработавших новый успешный продукт, стать руководителем этого проекта, отдела или подразделения (в зависимости от объема продаж)[431].

Для стимулирования внутреннего предпринимательства.

• Карьерный принцип «Двойной лестницы» позволяет техническим сотрудникам развивать карьеру, не принося в жертву свои исследовательские или профессиональные интересы[432].

Для стимулирования инноваций, что позволяет профессиональным техническим сотрудникам «продвигаться», не переходя при этом на административную работу.

• Форумы новой продукции, на которых все подразделения обмениваются информацией о новых продуктах[433].

Для стимулирования новых идей с использованием опыта разных подразделений.

• Технические форумы, на которых происходит обмен идеями и открытиями[434].

Для стимулирования перекрестного обогащения идей, технологий и инноваций.

• «Команды решения проблем» — небольшие проектные группы, направляемые к потребителям для решения специфических характерных проблем[435].

Для стимулирования инноваций посредством решения проблем потребителей, которые содержат в себе новые возможности, таким образом повторяя процесс, в результате которого 3M разработала защитную ленту в 1920-е.

• «Программы первоочередных задач» — каждое подразделение выбирает 1–3 приоритетных товара для запуска на рынок в самом ближайшем будущем[436].

Для ускорения разработки продуктов и запуска на рынок, что, в свою очередь, ускоряет эволюционный цикл «изменения и отбора».

• Небольшие автономные подразделения (42 в 1990 году, средний оборот каждого $ 200 млн, средний размер завода — 115 сотрудников) рассеяны по 40 штатам, в основном по небольшим городкам[437].

Для стимулирования личной инициативы, продвигая «маленькую компанию» внутри «большой компании».

• Программа раннего участия в прибылях (внедрена в 1916 году для ключевых сотрудников, к 1937 году распространена практически на всех сотрудников)[438].

Для стимулирования ощущения личного вклада в общий финансовый успех компании и поощрения личных усилий и инициативы.

* * *

Благодаря этим механизмам, к 1990 году 3M разветвилась на более чем 60 тыс. продуктов и свыше 40 отдельных товарных подразделений. Они охватили такие широкие области, как кровельные покрытия, светоотражающие дорожные знаки, видеопленка, видеопроекторы, хранение компьютерных дисков, биоэлектронные слуховые аппараты и бумага для заметок Post-it.

Повсеместно используемая бумага для заметок Post-it представляет собой еще один пример того, как работает философия 3M, согласно которой очень часто вы попадаете туда, куда идете, спотыкаясь обо что-то, но невозможно споткнуться, стоя на месте. Рассказывает один из соавторов Post-it Арт Фрай:

«Как-то в один из дней 1974 года я пел в церковном хоре и испытал необычайный душевный подъем. Чтобы быстрее отыскивать песни, которые мы собирались петь во время каждой субботней службы, я обычно закладывал страницы псалтыря небольшими листочками бумаги, но они так и норовили вылететь из книги в самый неподходящий момент, приводя меня в ярость. Я подумал: „Вот если бы на этих листочках было немного клея, это было бы то, что нужно“; поэтому решил попробовать… один из клеев, разработанных Спенсом Силвером»[439].

Используя «Правило 15 %» и следуя принципу «экспериментального фантазирования», Спенс Силвер изобрел свой необычный клей в результате лабораторных экспериментов, смешивая определенные химикаты, «просто чтобы посмотреть, что получится». Он говорит:

«Главным в создании клея Post-it стал эксперимент. Если бы я стал думать об этом заранее, до эксперимента дело вообще бы не дошло. Если бы я внимательно прочитал литературу на этот счет, я бы не стал продолжать поиски. В книгах содержится много примеров, по которым получается, что эту задачу решить невозможно»[440].

Размышляя об этом довольно хаотичном процессе, один из руководителей 3M Джеффри Николсон заметил, что «события, приведшие к созданию Post-it, в основном носили случайный характер». Не окажись Арт Фрай в обстановке, в которой людям дозволяется тратить 15 % рабочего времени на эксперименты с необычным клеем, ему бы не удалось создать свой продукт. Более того, если бы Фрай и Силвер работали в атмосфере, которая не поощряла настойчивость, если бы 3M запретила им продолжать работать над своим безумным экспериментом после того, как рыночные исследования показали бесперспективность товара, бумага Post-it так никогда и не появилась бы на рынке[441]. Вот в этом как раз и суть — ключевой момент в истории с 3M.

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии