Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 44 из 58Следующая ⇒

Выводы, сделанные на основе анализа доли рынка, правомерны при определенных условиях:

1) внешние силы воздействуют на все компании одинаково;

2) деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результа­тами ближайших к ней конкурентов;

3) снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает ху­же конкурентов. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех оперирующих на нем компаний может сократиться. Сокра­щение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затра­гивает специфические рынки сбыта уже существующих компа­ний;

4) сокращение доли рынка может проводиться намеренно ради уве­личения прибыли. Например, руководитель предприятия прини­мает решение о прекращении производства убыточных товаров, что приводит к увеличению дохода компании;

5) показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам, при этом далеко не все изменения в показа­телях доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка (изменения в производстве отдельных товаров, отношения с различ­ными группами покупателей, положение в регионах).

3. Анализ маркетинговых расходов и объема продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля над осуществляемыми для до­стижения поставленных целей расходами. Основным управленче­ским показателем является коэффициент маркетинговых затрат/ объем продаж.

Маркетинговые затраты могут складываться из нескольких от­дельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рек­ламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные расходы и др. Необходимо контро­лировать все эти показатели маркетинговой деятельности и их со­отношение с объемом продаж. В нормальной ситуации они могут ко­лебаться, поэтому некоторые их изменения отнюдь не являются поводом для принятия срочных мер. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, возможно, являются признаками серьезных проблем и оставлять их без внимания нельзя.

Одновременно с этим необходимо постоянно отслеживать дина­мику показателей, не выходящих за рамки «коридора». Необычный характер динамики коэффициента должен стать сигналом о необходимости исследова­ния ее причин.

4. Финансовый анализ. Динамика коэффициента «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компа­ния «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финан­совым анализом разработки эффективных не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.

Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму дохода на собственный капитал, которая исчисляется как от­ношение чистой прибыли к чистой стоимости (собственный капитал).

Следующей составляющей контроля результатов является кон­троль над прибыльностью. Контроль над прибыльностью начинается с определения рентабельности деятельности фирмы, основными объ­ектами при этом выступают: продукт; потребитель; сегмент рынка; канал сбыта; территория и т. д.

Чаще всего анализируют рентабельность своих сбытовых дейст­вий по товарам. Информация по этим объектам позволяет руковод­ству фирмы определить целесообразность расширения производст­ва, сокращения или прекращения поддержки конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Основные этапы анализа маркетинговой прибыльности:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, главным образом отчета о при­былях и убытках, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: маркетинговые ис­следования, планирование, контроль, реклама, личные продажи. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой — общие статьи расходов, сказуемое — их разбивка по целям затрат на маркетинг.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам.

И еще одним немаловажным элементом контроля результата яв­ляется контроль над эффективностью деятельности службы марке­тинга. Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга, ввиду отсутствия единой методики, на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критери­ем оценки работы службы считается фактическое поступление де­нежных средств на счет предприятия в конкретный период.

Основными направлениями оценки эффективности деятельно­сти службы маркетинга являются:

1) Оценка эффективности торгового персонала. Менеджеры службы сбыта должны отслеживать следующие показатели деятельности торговых работников:

· среднее число телефонных звонков (с предложением заклю­чить сделку) на одного работника в день;

· среднее время одного телефонного контакта;

· средний доход на один звонок;

· средние затраты на один звонок;

· затраты на прием посетителей, приходящиеся на один звонок;

· процент заказов на 100 звонков;

· число новых покупателей за период;

· число потерянных покупателей за период;

· затраты на содержание торгового персонала в процентах от объе­ма продаж.

Когда компания начинает изучать эффективность торгового пер­сонала, она всегда находит области, нуждающиеся в усовершенство­ваниях.

2) Оценка эффективности рекламы. Многие менеджеры считают, что измерить действенность проведенной рекламной кампании прак­тически невозможно. Однако они должны как минимум контро­лировать динамику следующих показателей:

· затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помо­щью данного средства рекламы;

· процент аудитории, заметившей, просмотревшей или прочи­тавшей большую часть рекламного обращения;

· мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы;

· отношение к продукту до и после рекламы;

· число запросов товара, вызванное рекламным обращением;

· расходы на один запрос (покупку).

3) Анализ эффективности стимулирования сбыта. Необходимо от­слеживать динамику следующих показателей:

· доля продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимули­рованию, в общем объеме сбыта; ф сумма затрат на представление товара на каждый доллар от продаж;

· процент возмещенных купонов;

· число запросов (покупок), вызванных демонстрацией про­дукта.

Если в компании есть менеджер по стимулированию сбыта, он мо­жет проанализировать результаты различных мероприятий и выдать рекомендации менеджерам по продуктам о том, какие из товаров яв­ляются наиболее эффективными.

4) Эффективность распределения. При оценке канала распределе­ния туроператору следует учитывать возможность контроля над деятельностью его участников, которые в большинстве случаев стремятся лишь к максимизации собственной прибыли. Стратегический контроль маркетинга, или ревизия маркетинга — это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследо­вание маркетинговой среды фирмы (или ее организационной едини­цы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возмож­ностей для выработки рекомендаций по совершенствованию марке­тинговой деятельности фирмы. Таким образом, целью ревизии мар­кетинга является обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих меро­приятий по их преодолению.

2. Во въездном туризме формирование тура осуществляют путем разработки программы туристского путешествия по определенному маршруту, включающей предоставление комплекса услуг с заключением договора с направляющей стороной – иностранной туристской организацией в рамках международного сотрудничества с данной стороной.

5.3.2 Во въездном и внутреннем туризме предоставление услуг на территории Российской Федерации осуществляют на основе договоров с туроператорами и организациями или индивидуальными предпринимателями, предоставляющими/организующими:

- услуги средств размещения;

- услуги питания;

- услуги по перевозке пассажиров;

- экскурсионные услуги;

- услуги по организации спортивных, развлекательных, познавательных, оздоровительных и других мероприятий в соответствии с программой пребывания;

- комплекс вышеназванных услуг.

классический инкам-тур, включающий прием, трансфер, расселение и обзор­ную экскурсию туристов в курортном местечке должен иметь воз­можности к модификации в зависимости от того, каким рейсом (чартерным или более дорогостоящим регулярным), откуда (Бер­лин или Ростов-на-Дону) и с какими целями (семейные пары, группа студентов, команда дайвингистов) прибыли туристы;

инкам-туры требуют приложения усилий туроператоров для продвижения турпродукции на зарубежных туристических рын­ках. Помимо традиционных каталогов предлагаемых отелей, про­грамм туров и ценовых приложений, икам-оператор должен до­нести до зарубежных потенциальных туристов информацию о своейстране, об особенностях и уникальности ее туристического потен­
циала, убедить их в необходимости собственными глазами уви­деть памятники, достопримечательности, объекты природы своей родины, уверить в полной безопасности как туристов, так и их имущества. Для донесения столь большого объема информации специализирующийся на инкаминге туроператор обязан участво­
вать в проводимых международных выставках, особенно в зару­бежных, организовывать инфо- и фам-туры для своих зарубеж­ных коллег. Помимо участия в выставочной работе необходимы мероприятия рекламного и PR-плана, проводимые на интересую­щих оператора зарубежных рынках. Однако, в отличие от аутгоингового оператора, инкам-туроператор может рассчитывать наподдержку властей своей страны, которые не меньше него самого заинтересованы в увеличении объемов инкам-туризма.

проектирование и планирование туристического продукта должно подразумевать возможности своей модификации в зависимости от особенностей потребностей приезжающих туристов. К этим особенностям можно отнести как обычную стыковку тура под время прибытия и отправления туристов в страну-реципиент, количество дней, проводимых туристами, так и возможные модификации тура, необходимые для максимального удовлетворения потребностей туристов, определяемых их национальной принадлежностью, социальным статусом, самоцелями путешествия и т.д.;

Хотя нельзя и не упомянуть о преимуществах инкаминга пе­ред аутгоингом. Прежде всего, это большие возможности в про­цессе планирования туров. Туроператор прекрасно владеет ин­формацией о туристическом потенциале своей страны, о состоя­нии инфраструктуры и супраструктуры туристической индуст­рии, легче договорится с хотельером или перевозчиком, более профессионально организует экскурсии или досуг. И все это с гораздо более низкими издержками, чем аутгоинговый туропера­тор. Кроме того, инкаминговый туроператор находится в непос­редственной близости от туристов в ходе реализации тура, поэто­му имеет возможности контролировать ситуацию, моментально разрешать конфликтные ситуации, избегать нестыковок и накла­док.

Р. Финансовое обеспеч-е

Билет 30

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология