Производственных                                                                                           Низовой

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 21 из 82Следующая ⇒

единиц                                                                                                               уровень

 и     отделов                                                                                                                                                                                                                                                                                                         

Индивидуальные

Цели персонала

Рис. 12. Иерархия целей в организации

Значение целей и планов

Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии организации на различных уровнях организации. Для внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей, поставщиков) заявление о миссии несет информацию об обоснованности действий компании, а значит, они и общество в целом благосклонно относятся к организации.

Кроме того, четко сформулированная, привлекательная декларация о миссии положительно воздействует на работников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в процесс труда и мотивации, ибо сотрудники ясно видят цели, к чему стремится компания. Наличие плана подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей, они снижают уровень неопределенности, задают четкие ориентиры, являются руководством к действию.

Цели и планы являются основой для принятия решений, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого результата. Решения должны соответствовать принятому плану. Цели и планы определяют результаты, а значит, стандарты деятельности, критерии оценки, позволяющие осуществлять управленческий контроль. Таким образом, планирование и цели на каждом уровне поддерживают нижеследующие и не противоречат вышестоящим, составляя иерархию целей.

Требования кв постановке целей

Вспомним старый анекдот: "В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен один юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу..." Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут неправильно трактовать поставленные перед ними цели и задачи, необходимо научиться правильно их формулировать, придерживаясь определенных правил и рекомендаций. Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

В первую очередь, цели должны быть умными. Что это значит? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов. Согласно ей цели должны быть:

· конкретными (specific);

· измеримыми (measurable);

· достижимыми (attainable);

· значимыми (relevant);

· соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Конкретность цели (specific) предполагает точность формулировки и адекватное восприятие ее исполнителями. Ставя сотруднику задачу, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения, так как цели в представлении руководителя и исполнителя могут быть разными.

Измеримость цели (measurable) предполагает наличие критериев (измерителей, количественных показателей). Когда отсутствуют измерители достижения цели, невозможно контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы. Цели должны быть выражены следующим образом: «увеличение прибыли на 2%», «снижение объема забракованной продукции на 1%». Не все цели могут быть количественно выражены, особенно на высшем уровне они могут иметь качественный характер, например, «повышение мотивации и удовлетворенности работников». Главное при этом, чтобы они были точны и конролируемыконтролируемы.

Достижимость цели (attainable) означает, что реалистичность, напряженность, обеспеченность ресурсами и квалификацией цели, скорее всего, будут достигнуты. Постановка заранее недосягаемых целей, так же как и простые цели, приведет к снижению мотивации персонала к их реализации, поэтому рекомендуется ставить перед работниками высокий, но достижимый уровень целей.

Значимость цели (relevant)  - это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, нужно ответить на вопрос, зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть,  почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Соотносимость с конкретным сроком (time-bounded) предполагает постановку целей с указанием срока ее реализации. Если цель стратегическая и достигается через 2-3 года, целесообразно определить этапы движения к ней (в первый год – 100 млн.руб., во второй – 127 млн. руб., в третий – 135 млн. руб.).

Еще одни важные критерии целей:

· непротиворечивость по отношению к целям более высокого уровня, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию:

· непосредственная связь с уровнем вознаграждения, успешное выполнение целей или фиаско должны быть соответствующим образом отмечены со стороны руководителя;

· охват всех ключевых результатов выражается в том, что ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании: сбыт, производство, финансовые результаты, инновации. Для каждого отдела или вида деятельности их не может быть более 4-5.

Возможные направления целей:

· прибыльность может выражаться в таких понятиях, как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

· рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении;

· производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции;

· продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока времени;

· финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. в течение 5 лет»);

· производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки;

· исследования и внедрение новшеств;

· организация: изменения в организационной структуре;

· человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.

5.2. Стратегическое планировани е в организации

Основой современного планирования сегодня является разработка стратегии, концепция стратегического менеджмента, к концу 1970-х гг. получившая популярность в мировой практике. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять еще в 1950-х гг.. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 1960-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманитарным подходом. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегия в переводе с греческого означает «искусство генерала». Это  всесторонний комплексный план, последовательность шагов для осуществления целей организации. Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы (рис. 13):

· определение миссии и стратегических целей организации;

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ альтернативных стратегий и принятие решения;

· управление реализацией стратегии;

· оценка стратегии.

    Миссия и цели                      Анализ внешней                         Анализ сильных

     организации                                среды                                    и слабых сторон

         Оценка                       Управление реализацией               Анализ альтернатив

       стратегии                                  стратегии                               и выбор стратегии

Рис. 13. Процесс стратегического планирования

Определение миссии и целей организации является начальным этапом разработки стратегии. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте