Вовлеченность и консультации с сотрудниками

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 14Следующая ⇒

Во многих ситуациях компании обязывают руководителей консультироваться с сотрудниками по целому ряду вопросов. Но даже если так не заведено, руководителям стоит вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Каждый должен чувствовать, что у него есть право голоса и что его мнение действительно может что-то изменить. Возможность влиять на процесс принятия решений вселяет в человека уверенность в собственных силах. А как мы уже знаем, невозможность повлиять на свое положение или окружение серьезно влияет на уровень тревожности и стресса.

Компании могут создать своеобразный форум сотрудников или консультационную группу. Можно использовать уже имеющиеся органы – например, профсоюзы. Эффективность этого механизма зависит от целого ряда условий. Группа должна быть по-настоящему влиятельной, поэтому в ней должны быть представлены и руководители, и рядовые сотрудники. В группе должны быть адекватно представлены разные отделы и рабочие группы. Представители должны избираться на определенный срок – то есть пользоваться поддержкой коллег. У сотрудников должна быть возможность выдвигаться в консультационную группу или переизбирать тех, кто не оправдал доверия.

Чтобы работа группы была эффективной, у представителей должно быть время для консультаций с коллегами. Они должны быть достаточно объективными, чтобы высказывать разные точки зрения – даже те, с которыми они лично не согласны. Очень важно сделать дискуссию и процесс принятия решений свободным от политических соображений, внутренних или внешних. Самое важное – наделить такую группу реальной властью, обеспечить отражение истинных чувств и мыслей сотрудников. Если же откликнуться на пожелания персонала невозможно, сотрудники должны точно понимать, почему это происходит.

Консультационные группы должны иметь возможность влиять и на гигиенические факторы, и на мотиваторы. Например, они могут делать предложения по процедурам обеспечения безопасности или выполнения работ, графикам перерывов, уровням руководства, размерам оплаты и премий за определенные достижения. Группа должна сотрудничать с руководством компании, чтобы обеспечить сотрудников увлекательной работой и адекватным признанием.

В пятницу мы поговорим об управлении переменами. Когда в организации предстоят серьезные перемены – сокращения, расширения, внедрение новых методов работы или оборудования, – вовлеченность сотрудников жизненно важна для успеха. Таким образом, структуры, обеспечивающие вовлеченность и консультации, могут стать мощным механизмом, способствующим успеху перемен.

Действия руководителя

Эффективный руководитель должен постараться свести конфликты к минимуму, повысить четкость распределения ролей и вселить в сотрудников уверенность. Иногда рассчитывать на поддержку организации в целом не приходится, но можно задать правила поведения своим примером. Вы должны регулярно задавать себе следующие вопросы:

• Обсуждаете ли вы с подчиненными способы выполнения работы и организационные вопросы? Учитываете ли их предложения?

• Обсуждаете ли вы результаты работы и прогресс, достигнутый подчиненными? Ставите ли новые цели на будущее?

• Поощряете ли вы переподготовку и развитие подчиненных? Создаете ли возможности для развития?

• Своевременно ли подчиненные сообщают вам о проблемах и том, что их волнует? Помогают ли они вам выявить причины проблем? Предлагают ли решения?

• Благодарите ли вы своих подчиненных (в том числе и целые отделы) за хорошую работу и приложенные усилия? Чувствуют ли они признание своих заслуг?

На собственном опыте я убедился: ничто не мотивирует работников лучше, чем признание высокого качества их работы. Простое «спасибо» может снять напряженность в коллективе и улучшить настроение и руководителя, и подчиненных. Благодарность подкрепляет позитивное поведение и создает атмосферу доброжелательности, на которую можно положиться в будущем. Я настоятельно рекомендую вам часто и искренне благодарить своих сотрудников. Благодарите сотрудников по разным поводам – люди станут более счастливыми и открытыми – и тогда вы сможете узнать, чего они достигли, чему научились и что можно сделать, чтобы помочь им в будущем.

Резюме

Сегодня вы узнали, как снизить у коллег и подчиненных уровень тревожности и беспокойства путем четкого определения ожиданий и ответственности конкретной роли. Вы узнали, как сократить количество внутренних конфликтов и неопределенности, как обеспечить адекватную поддержку в ситуациях, где конфликт неизбежен, как вести открытый и честный диалог, не боясь наказания и порицания, а в рамках справедливой культуры.

Вы изучили работы Маслоу и Херцберга и узнали, как эти теории поддерживают принципы более свободного управления сотрудниками. Мы обсудили модель работы по объективному результату SMART, способствующей мотивации.

Не следует забывать об овладении различными навыками и ротации, поскольку это обеспечивает разнообразие работы, снижает вероятность ошибок и создает командный дух коллективной ответственности за выполнение различных задач. И, наконец, мы обсудили принципы вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и консультаций с трудовым коллективом. Теперь вы знаете, какие вопросы должен задавать себе руководитель, чтобы максимально повысить производительность труда своей команды.

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Почему так важна четкость в определении ответственности?

a. Чтобы знать, кого винить в ошибках и промахах ❏

b. Чтобы все знали, чего от них ожидают, и могли адекватно определять собственные приоритеты ❏

c. Чтобы точно знать, что вы не платите кому-то из работников слишком много ❏

d. Чтобы отдел кадров мог правильно составлять свои документы. ❏

2. Если сотрудник высказывает обеспокоенность по поводу конфликта ответственности, вы должны…

a. Немедленно доложить своему руководителю, чтобы не оказаться виноватым ❏

b. Позволить сотруднику поменяться ролями с коллегой по работе ❏

c. Предложить сотруднику прибавку к зарплате и попросить его работать, как прежде ❏

d. Обсудить проблему и попытаться вместе с сотрудником найти потенциальное решение. ❏

3. Какие потребности из иерархии ценностей следует удовлетворять в первую очередь?

a. Оценочные ❏

b. Социальные ❏

c. Связанные с безопасностью ❏

d. Физиологические ❏

4. Согласно теории двух факторов Херцберга, какие из нижеперечисленных факторов не являются гигиеническими?

a. Зарплата ❏

b. Достижения ❏

c. Условия труда ❏

d. Качество руководства ❏

5. Какие из нижеперечисленных факторов не являются мотиваторами?

a. Сложность задачи ❏

b. Межличностные отношения ❏

c. Ответственность ❏

d. Интересная работа ❏

6. Какие из нижеперечисленных факторов не являются элементами модели SMART?

a. Конкретность ❏

b. Измеримость ❏

c. Упорство ❏

d. Своевременность ❏

7. Почему ситуация, в которой перед отделом продаж ставится задача максимально увеличить количество продаж, может оказаться контрпродуктивной?

a. В такой ситуации сотрудники могут бессознательно стремиться к выполнению задачи, не принимая во внимание возможности компании и ее прибыль ❏

b. Отдел кадров утверждает, что все сотрудники должны всегда думать о безопасности ❏

c. Придется платить сотрудникам отдела продаж слишком большие комиссионные ❏

d. Ситуация не может быть контрпродуктивной, так как повышение продаж – это всегда хорошо ❏

8. Почему ротация повышает мотивацию?

a. Работа становится более разнообразной, и у сотрудников повышается командный дух ❏

b. Сотрудникам приходится тратить больше времени на переподготовку, чем на работу ❏

c. Сотрудники выбирают более высокооплачиваемую работу ❏

d. Работникам приходится переходить с места на место, и никто не понимает, в чем заключаются его непосредственные обязанности ❏

9. Какой важный фактор следует учитывать при создании форума сотрудников?

a. Нужно позаботиться о том, чтобы в состав форума не вошли те, кто постоянно становится источником проблем ❏

b. Нужно принимать решения до заседания группы, чтобы иметь возможность сообщить всем, что происходит ❏

c. Нужно обеспечить представительство всех отделов и служб, включая руководство и сотрудников ❏

d. Нужно занять представителей делом, чтобы они не болтали с остальными сотрудниками ❏

10. Как руководитель может повысить мотивацию своей команды?

a. Нужно обсуждать с подчиненными их тревоги и проблемы ❏

b. Нужно поощрять переподготовку и развитие ❏

c. Нужно чаще благодарить подчиненных ❏

d. Всем вышеперечисленным ❏

Среда

Улучшаем рабочую обстановку

Мы часто считаем себя перегруженными работой. Иногда это действительно так, а иногда – лишь брюзжание, которое появляется из-за неудовлетворенности работой или несовпадения представлений о качественной работе с коллегами или начальством. Мы часто путаем деятельность с производительностью. Мы можем весь рабочий день потратить на переходы из кабинета в кабинет, совещания или составление отчетов, но в итоге ничего полезного не сделать.

В субботу мы более конкретно поговорим о тайм-менеджменте и определении приоритетов, которые очень важны для распределения рабочей нагрузки. Сегодня же давайте сосредоточимся на том, как руководитель может использовать знания для мотивации сотрудников к более эффективной и производительной работе без постановки нереалистичных целей. Мы научимся также отличать деятельность от производительности.

Сегодня мы поговорим о том, как использовать метод Парето для выявления самых важных факторов, повышающих эффективность. И обсудим ряд принципов, средств и приемов, помогающих повысить производительность труда и снизить уровень стресса путем устранения бессмысленных потерь, разрешения сложных ситуаций и сглаживания конфликтов.

И наконец, мы обсудим то, как элементы дизайна рабочего места и рабочей среды могут усиливать напряженность и стресс, а также методы эффективного устранения подобных негативных элементов.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности