Существующие недостатки в мотивации сотрудников предприятия ОП «Энергосбыт»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 12Следующая ⇒

На предприятии, конечно, имеется система мотивации сотрудников. Однако создаётся впечатление, что (на мой взгляд) наряду с недоработанным премиальным положением за выполнение текущих показателей по сбытовой деятельности, до «обязательных» положений в коллективном договоре (премии за вечерние и ночные смены, поощрений всем категориям сотрудников к праздникам и юбилеям и выплаты за стаж работы) нет больше ничего.

Нет стройной политики мотивации, направленной на достижение лучших результатов производственной деятельности. 

Положение о премировании работников предприятия ОП «Энергосбыт» и энергосистемы за выявление фактов хищений эл.энергии бытовыми потребителями можно не принимать в расчёт, т.к. оно касается практически одной профессии – контролёров.

Рассмотрим для примера, как рос сбор денежных средств на протяжении 2000–2004 гг. и в комментарии к нему изменения, происходящие в мотивации сотрудников Энергосбыта за этот же период.

 Для начала заметим, что существующее премиальное положение включает в себя только показатели на премирование при достижении 100% сбора денежных средств.

Превышение 100%  оплаты не учитывается системой премирования. Рассматривая представленные данные, можно отметить, что невыполнение плана в 2000 и 2001г. послужило отменой существующего поощрения по итогам года, так называемой 13-й зарплаты.

Несмотря на то, что существовали объективные причины (отсутствие оплаты бюджетниками и невозможности применения действенных мер к предприятиям бюджетной сферы) невыполнения плана, это всё же было сделано. Эту статью полностью убрали из коллективного договора (таблица 4).

 Таблица 4 – Показатели энергосбытовой деятельности за 2000–2004 гг.

В 2002 г. была предпринята попытка пересмотра премиального положения в сторону увеличения размера премии за превышение 100% – сбора денежных средств, что сразу отразилось на годовых показателях. Но так как «Энергосбыт» является структурным подразделением, то данное положение просуществовало 7-8 месяцев, затем всё было возвращено к существующей системе премирования, что не замедлило сказаться на сборе денежных средств, - он уменьшился.

В 2003 г. фактическое снижение сбора денежных средств повлекло за собой ликвидацию очень большого блока мотивационных факторов:

- отмена 50% скидки по оплате жилищно-коммунальных услуг для сотрудников Энергосбыта. Она заменена частичной оплатой по некоторым позициям жилищно-коммунальных услуг, что при существующей стоимости этих услуг не играет существенной роли в бюджете семьи;

- премии ко Дню Энергетика (профессиональному празднику Энергосбыта) в 2003 г. не выплачивалось;

- существовавшего ранее детского сада для детей сотрудников энергосистемы сейчас нет;

- под вопросом стоит судьба летнего лагеря для детей «Электроник», рассматривался вопрос о его продаже.

 Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- мотивационная система хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для её более глубокой разработки и внедрения;

- мотивационная политика окончательно на разработана, вследствие отсутствия в структуре подразделения мотивирующего звена и специалистов в области мотивации организации и социологии труда;

- у существующих специалистов, которым поручено курировать вопросы мотивации в коллективе, нет достаточной квалификации, опыта, полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационная деятельность их разрозненна и бессистемна;

- таким образом мотивированием персонала занимаются не достаточно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведённого анализа мотивационной деятельности необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии;

- представить мотивационную систему в структуре управления;

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, а также наделить определёнными полномочиями специалистов, отвечающих за мотивацию на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать из приглашённых специалистов, специалистов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, отдела правового обеспечения и руководства постоянно-действующую комиссию.

информация     полномочия          ресурсы   специалисты

                                          КОМИССИЯ

Оптимизация                       Повышение                       Творчество

времени                              эффективности                  Инновации

труда и отдыха.                  труда,                                 Повышение

Развитие                             образования,                      авторитета

коллектива                         производительности         предприятия                        

Рисунок 12 – Структура комиссии

Эта комиссия должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Её функции:

- оптимизация системы материального поощрения персонала;

- социально - психологическая диагностика коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

 - исследование производственных конфликтов;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально – психологическая адаптация  работников;

- управление трудовой мотивацией;

- разработка правовых и трудовых отношений;

- разработка и внедрение модели эмоционально - физического комфорта персонала;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления;

- ведение отчётности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Кроме создания вышеобозначенной комиссии, есть ещё ряд предложений по улучшению системы мотивации в ОП «Энергосбыт»:

1) премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает второе место по значимости после заработной платы  в системе стимулирования. Пересматривая существующую премиальную систему, нужно предусмотреть дифференцированные показатели и более разнообразные условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определённых требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты трудового вклада. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, нужно установить дифференцированное ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления –  ежеквартальное. Это связано с тем, что во многом результаты труда зависят от его организации – одной из основных задач управления. Более ответственно подходить к этому вопросу и позволит внедрение квартального премирования для управленческого аппарата, что потребует повышенного внимания к результатам работы подразделения на протяжении всего квартала, а не из месяца в месяц;

2) помимо премирования за основные результаты деятельности в организации можно применять системы, увязывающие оплату с личными  деловыми  качествами работника, уровнем его профессионального мастерства.  Чтобы правильно выбрать кандидата для установления надбавок за профессиональное мастерство или  высокие личные деловые качества можно ввести в практику существующей системы аттестации работников  премиальные надбавки по итогам аттестации. Необходимо разработать и дополнить в положение об аттестации пункты, в рамках которых по определённой схеме оцениваются результаты деятельности каждого работника. Установленные размеры надбавок должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам определённый уровень вознаграждения. Надбавки можно установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной заработной платы);

3) в целях поощрения работников можно ввести единовременные премии и вознаграждения за выполнение особо важных заданий руководства. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и позволяют повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений, руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют чётко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.). Единовременные   премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. Это может быть премия по итогам работы организации    за год (полугодие, квартал).

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности