Обратная связь в ходе аудита

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 56Следующая ⇒

Проведение эффективного управленческого аудита предполагает постоянное взаимодействие с представителями организации по по­воду возникающих вопросов, неясностей, вырабатываемого ауди­тором видения ситуации, формируемых путей решения проблемы, т.е. наличие эффективной обратной связи.

Обратная связь в период аудита важный диагностический метод. Правильно отобранная, проанализированная и представленная ин­формация вызывает у клиента определенную реакцию, распозна­ние которой очень важно для диагностики проблемной ситуации. Реакция сотрудников организации на получаемую ими от аудитора информацию исключительно полезна для работы последнего, и он должен максимально стремиться к таким контактам на протяжении всей своей работы. Обратная связь предполагает проработку с кли­ентом новой неизвестной ему информации, неожиданных взаимо­связей и скрытых достоинств и недостатков, служит инструментом, побуждающим представителей организации самостоятельно делать

выводы на основе отобранной и объективно представленной ауди­тором информации. Аудитор должен предостеречь клиента о суще­ствующем риске вмешательства преждевременных неподготовлен­ных изменений.

Обратная связь при управленческом аудите осуществляется в уст­ной и письменной форме. К устной форме относятся: индивидуа­лизированное обсуждение с ведущими специалистами организа­ции-клиента, встречи с разными группами. Устная форма обратной связи дает возможность выявить отношение представителей орга­низации к рассматриваемой проблеме и применяемым аудитором методам и повысить концентрацию усилий на основных вопросах. К письменной форме обратной связи относится любая письменная информация от аудитора к клиенту, например, промежуточные от­четы и памятки. Форма применяемой обратной связи должна соот­ветствовать ее целям.

Результаты аналитической работы удобно представить схематич­но, используя метод SWOT⁵⁵, предполагающего сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз (рисков) и возможностей их пре­дотвращения, а затем создающего предпосылки для планирования изменений в организации. При этом составляется управленческая матрица SWOT и ее блоки оцениваются с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации (см. рис. 22)⁵⁶.

SWOT — анализ рассматривает общие, отраслевые и внутренние факторы среды и показывает, какие из них подлежат использованию в организации, а какие представляют для нее потенциальную угрозу.

Методика SWOT — анализа предполагает построение трех видов матриц:

• матрицы возможностей,

• матрицы угроз,

• SWOT-матрицы.

После того как перечень сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица, по­казанная на рис. 22.

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуют­ся четыре поля: поле СИВ (сила и возможности), поле СИУ (сила

⁵⁵ Метод SWOT признанный подход, позволяющий установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами
и ее возможностями.

⁵⁶ Это название происходит от начальных букв английских слов: Strengths
(сильные стороны), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Thre­
ats (угрозы).

Рис. 22. SWOT -матрица

и угрозы), поле СЛВ (слабости и возможности), поле СЛУ (слабость и угрозы).

Процедура SWOT — анализа заключается в определении различ­ных сочетаний показателей достоинств и недостатков организации с оценкой ее возможностей и угроз. В результате просмотра всех ло­гических пар генерируются четыре основные комбинации:

1. Сочетание основного достоинства организации с ее ключевой возможностью.

2. Сочетание основного достоинства организации с главной угрозой ее будущему.

3. Сочетание основного недостатка организации с ее ключевой возможностью.

4. Сочетание основного недостатка организации с главной угро­зой ее будущему.

Таким образом, с точки зрения отражения потенциальной угро­зы организации и использования открывающихся перед ней новых возможностей роль анализа профессионально-деловой среды в про­цессе стратегического управления сводится к поиску ответа на три вопроса:

1. В каком положении находится сейчас организация?

2. В каком положении, по мнению руководства, организация должна находиться в будущем?

3. Что должно сделать руководство организации, чтобы она пере­местилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, в котором оно хотело бы ее видеть в будущем?

Составление и анализ такой матрицы позволяет выявить возмож­ные сочетания, комбинации и выработать стратегию поведения ор­ганизации (см. рис. 23).

Риски неэффективности управленческого аудита. Аудиторская выборка

Вопросы для обсуждения

1. Что называется управленческим аудитом?

2. Какую цель преследует управленческий аудит? Перечислите основные задачи управленческого аудита?

3. Что является объектом управленческого аудита?

4. Опишите порядок привлечения аудитора к проверке.

5. Как контролируется качество работы аудиторской фирмы?

6. Как аудит способствует совершенствованию системы управле­ния организацией?

7. Назовите основные источники информации в управленческом аудите?

8. Перечислите инструменты сбора информации.

9. Какими методами осуществляется анализ и синтез информа­ции?

10. Опишите содержание аудиторского заключения.

11. Как осуществляется обратная связь в ходе аудита?

12. В чем заключается риск неэффективности управленческого аудита?

13. Каковы особенности правоприменительной практики аудита персонала?

14. Почему законодательные акты и основные нормативные пра­вовые документы аудиторской деятельности являются обязательны­ми для всех видов аудита?

ЧАСТЬ III.

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии