Определение показателей оценки фактических организационных структур управления

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

Условный пример расчета коэффициентов

Количество структурных подразделений — 5.

Исходя из количества структурных подразделений примем численность руководителей 5

Число сотрудников — 22, число не руководящих кадров — 16 (22 —­ 6), число уволившихся работников за год — 2.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Кподч = 16 / 5 = 3,2.

Величина в пределах нормы.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = 5 / (5 / 16): 100 = 0,16

Структурная напряженность рациональна.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения (выше 1)).

3. Текучесть кадров:

Кт = 2 / 16 · 100 % = 12,5 %.

Текучесть кадров выше нормы!

Нормой считается текучесть кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Проведенный анализ организационной структуры кафе позволяет сделать следующие выводы:

1. В целом организационная структура (линейно-функционального типа) соответствует целям и задачам организации.

2. При этом важно подчеркнуть, что недостатки данного типа структуры заключаются в следующем:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Также по результатам анализа можно сделать вывод о высоком проценте текучести кадров. Все эти аспекты негатиным образом сказываются на эффективности работы предприятия питания в целом.

Оценка соответствия организационной структуры миссии, системе целей и стратегии компании

В данной части работы необходимо сопоставить полученные выводы в результате анализа миссии, целей, стратегии организации и ее структуры. Результат оформим в таблице (Таблица 12).

Таблица 12 - Сопоставление миссии, целей, стратегии организации и ее структуры

Проведенный анализ организационной структуры Микс кафе позволяет сделать следующие выводы:

В настоящее время руководство компании должно обратить пристальное внимание на вопросы совершенствования структуры.

Основные недостатки существующей структуры можно свести к следующим аспектам

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Необходимо добиться снижение риска ошибочных решений и исключить дублирование в выполнении управленческих функций.

Анализ организационной культуры

Содержание анализа организационной культуры

об организационной Микс ТРК «Куба», можно сказать о том, что то на придерживаются, разработанного «Стандарта сервиса стандарта обслуживания».

Стандартизация обслуживания следование персоналом правилам и соблюдение которых контролируется.[4]

В прописаны основные и рекомендации обслуживанию и возможное поведение возникновении конфликтный Основные этапы например встреча начало обслуживания, с покупателями, с покупателями клиентами, совершающими Также простые которые должен исполнитель (продавец) на каждой обслуживания – таковы:

1. Демонстрировать и хорошее настроение.

Энергично и азартом относиться своей работе.

3. о главной «Удовлетворение потребностей посетителей».

Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры, можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже стихийно сложилась.

В ракмах анализа работы Микс кафе следует сказать, что элементы организационной культуры на сегодняшний день включают в себя:

· Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который используют сотрудники организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).

· Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют поведение членов организации – Стандарт обслуживания).

· Философия организации (миссия кафе, основныой смысл которой доведен до всех сотрудников).

· Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми членами коллектива).

· Организационный климат («дух организации», который определяется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его участниками).

Таким образом, анализ основных элементов культуры Микс кафе позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день в компании сложился иерахический тип организационной культуры.

Данный тип является доминирующим в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Главная задача — выполнение намеченных целей. Сотрудники такой организации всегда целеустремленные и постоянно соперничают между собой.

Руководитель в данном случае – достаточно суровый конкурент и твердый администратор. Он всегда требователен к себе и окружающим. Организация объединяется целью всегда побеждать, для нее успех и репутация – главные ценности.

Далее в работе проведем оценку организационной культуры руководителя кафе, по классификации Камерона и Куинна (Таблица 13)

Типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.

Эта типология одна из самых известных типологий организационной культуры. В ее основе лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, разработка которой подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций.

Таблица 13 - Оценка организационной культуры руководителя

(текущее и предпочтительное состояние)

Далее подведем итоги и сделаем основные выводы по анализу (Таблица 14).

Таблица 14 - Итоговая таблица оценки организационной культуры

Согласно данным итоговой таблицы (таблица 14), оформим график оценки организационной культуры руководителя предприятия (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Оценка организационной культуры руководителя кафе

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что у руководителя Микс кафе ярко выражен бюрократический тип культуры.

Данный тип культуры характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность.

Из проведенного анализа организационной культуры руководителя предприятия можно сделать следующие выводы:

1) организационная культура носит ярко выраженный бюрократический характер, не способствующий динамичному рыночному развитию компании.

2) необходимо организационную культуру компании ориентировать на достижение инноваций, на лидерство в новаторстве, апробацию новых возможностей.

3) существует необходимость сконцентрировать усилия на широком спектре услуг с учетом интересов потребителей; сделать организацию более клиентоориентированной.

4) во внутренних процессах необходимо сделать упор на систему обучения персонала и участия в достижениях каждого сотрудника.

К минусам такой культуры относятся следующие факторы:

1) низкий уровень управляемости организации;

2) высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

3) трудности информационного обмена между группами;

4) высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми организационными нормами. Поэтому они отвергаются большинством коллектива.

Познавательные статьи:



Где возникла философия и почему?

Относительная высота сжатой зоны бетона

Сущность проекции Гаусса-Крюгера и использование ее в геодезии

Тарифы на перевозку пассажиров