Различия между моделями коучинга

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 29Следующая ⇒

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

Давайте вспомним, как Бен утратил равновесие и сполз в Модель спасения. Том попросил сто держать нечто в секрете, что вызвало реактивность Бена. Если бы вместо этого Бен сохранил свою сопротивляемость, он сумел бы помочь То­му вернуть его ресурсы. В рамках Модели ответственности Бен мог бы поступить следующим образом.

Том и Бен, продолжение

Бен говорит Тому: «Том, у тебя беда. Но тратить твое и свое время, прячась от этого факта, бессмысленно. Что я мог бы сделать, так это помочь тебе продумать несколько серьезных вопросов, на которые ты должен ответить самому себе. Ты решил остаться на этой работе, приняв вызов, или уйти? Ты готов к серьезным изменениям в том. что и как ты привык делать? Если ты решаешь остаться, как эта грядущая реструктуриза­ция согласуется с теми целями, которые ты ставишь перед собой? Как ты представляешь себе успешное достижение этих целей?»

Если Том принимает стимул и вызов этих вопросов Бена, то у него есть шанс действовать осознанно, по своему выбору, перестав автоматически реагировать на ситуацию. К тому же он будет меньше зависеть от указаний Бена, что и как ему делать. Если бы сессий коучинга было больше, Бен мог бы задать Тому и такие воп­росы.

• Как бы ты мог поговорить со своей командой так, чтобы сотрудники поняли, что ты принял этот вызов?

• Какие параметры ты можешь задать своей команде в рамках новой органи­зации? Какой имеющейся у тебя сейчас информацией ты мог бы поделиться с ними?

• Какая информация тебе нужна от них?

• Какие еще ресурсы тебе нужны от Сьюзен, от партнеров и от меня, чтобы получить желаемые результаты?

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• С какими проблемами своего стиля управления ты хотел бы разобраться?

• Какие сильные стороны своего стиля управления и своей команды ты хо­чешь сохранить?

С этих вопросов можно было бы начинать разговоры с Томом, чтобы помочь ему самому задавать себе направление, находясь на «месте водителя». Когда вы как коуч остаетесь в Модели ответственности клиента, вы усиливаете способности руководителя в использовании четырех подходов к присутствию — оставаться сконцентрированным на цели, справляться с неопределенностью, реактивностью и привносить больше непосредственности во взаимодействие с персоналом.

Профессиональный риск коучинга в треугольнике — столкнуться с той же сложностью, что и Бен с его коучингом Модели спасения: вмешиваться в деятель­ность руководителя и «контролировать» его. Я много раз оказывалась в положе­нии Бена, даже больше, чем себе представляла. Я продолжаю работать над собст­венным присутствием в ситуации своих клиентов так, чтобы противостоять их тревожности — не заражаться ею от них, не бросать их на произвол судьбы в та­ком состоянии и не сбиваться с курса, если мой подход, кажется, не помогает им в данный момент. Это спокойное присутствие внутри ситуации, в самом ее центре, может быть удивительно полезным для руководителей, ищущих ответы на свои организационные дилеммы.

Тем не менее, иногда слишком быстрый переход к Модели ответственности клиента может быть неприятным для очень растревоженного руководителя. Так случилось с одной моей клиенткой.

Джилл

Джилл, главный менеджер по персоналу, пришла на нашу встречу весьма обеспо­коенная возникшей ситуацией с Аланом, снабженцем производственного цеха, и его начальником. Бобом, главным бухгалтером. Боб дал Алану несколько важных указа­ний, которые тому не понравились. Алан пошел к начальнику Боба, Карлу, начальни­ку цеха, и пожаловался на Боба. Карл, который сомневался в способности Боба упра­влять своими подчиненными, обратился к Джилл, надеясь на ее посредничество меж­ду Аланом и Бобом. Джилл. задыхаясь, прибежала ко мне с просьбой стать посредни­ком в этих переговорах (рис. 9).

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

Это еще один прекрасный пример каскадных, смыкающихся треугольников, которых становится все больше, поскольку люди переживают из-за своих взаи­моотношений друг с другом. Алан расстроен своими рабочими отношениями с начальником, Бобом. Алан вовлекает начальника Боба, Карла, в свои отношения с Бобом. У Карла свои собственные проблемы во взаимоотношениях с Бобом, с которыми он тоже не может конструктивно разобраться. Карл втягивает Джилл в свои отношения с Бобом и в отношения Боба с Аланом. Джилл нервничает из-за того, как Карл использует ее в этих ситуациях, поэтому она втягивает меня в свои отношения с Карлом, которые грозят затянуть меня в центр исходного треугольника между Аланом, Бобом и Карлом. Быть в центре — это то же самое, что вызвать огонь на себя!

Распространение треугольников закрывает туманной завесой проблемы су­бординации и авторитета. Карлу нужно напрямую обсудить с Бобом свое недо­вольство его стилем руководства.

Рис. 9. Самые напряженные треугольники, в которые втянута Джилл

Карл

Алан Боб Джилл Коуч

Снабженец Главный Менеджер Джилл

бухгалтер по персоналу

Ясность позиции и контакт с другими (отсутствует)

Реактивная реакция: тревожность, автоматизм — утрата ясности позиции и/или контакта с другими Вовлечение третьей стороны Образование треугольника

Боб руководствуется функциональными обязанностями, установленными для занимаемой Аланом должности. Я догадывалась, что включение меня в длинную цепь треугольников — это наихудшее решение проблем данной системы.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Джилл, продолжение

С наилучшими намерениями, но слишком быстро (подстать Джилл) я сказала: «Прив­лечение кого-то со стороны не имеет смысла. Давай посмотрим, что бы ты сама могла сде­лать для разрешения этой сложной ситуации». Это звучало логично, казалось полезным и согласовывалось с коучингом Модели ответственности клиента. Однако в этом ответе сквозили и моя собственная тревожность, и мое нежелание оказаться в «центре».

Джилл, должно быть, почувствовала мою сдержанность. Она сказала, что злится на меня, и за дело. Как будто бы я отбрасываю ее, как горячую картофелину. Ее тревожность моментально вызвала во мне собственную тревожность. Если бы Джилл в то время не растерялась, она бы вообще ко мне не обратилась. На самом деле это был прекрасный момент, чтобы взять быка за рога (осознанно дать ей то, чего она хотела) и затем снова эти рога отпустить (вернуть ей ее собственное лидерство). Это могло бы выглядеть так: «Джилл, я была бы рада быть посредником, если тебе именно это больше всего нужно. Да­вай посмотрим на всю картину в целом и определим наилучшее направление действий».

Джилл смогла сказать мне. что не чувствует в себе уверенности и самообладания. Мы сбавили скорость и проанализировали ситуацию нейтральнее, отстраненно, используя модель треугольников (рис. 10). Как ее коуч я смогла сориентировать ее на то, как сна­чала поработать над подходом к Карлу (действие 1), чтобы помочь перестроить его отно­шения с Бобом (действие 2), вследствие чего Карл мог бы более непосредственно ответить Алану (действие 3). К концу сессии Джилл не чувствовала необходимости во внешнем посреднике.

Рис. 10. Ответственность клиента: порядок необходимых действий

В ходе нашего разговора Джилл достаточно успокоилась для того, чтобы вновь обрести свою креативность. К ней вернулась ясность мышления, позволяющая

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

четко видеть ситуацию. Она почувствовала себя устойчивее, обрела твердость и уви­дела, какой должна быть ее позиция по отношению к Карлу (если Карл изложит Бо­бу свои требования к его руководству, а также скажет Алану, что тот должен вернуть­ся к Бобу и самостоятельно разрешить их конфликт, то можно будет обойтись и без посредника). Этот результат — помочь клиенту успокоиться и прояснить свою точ­ку зрения и план действий — один из показателей того, что вы действуете с Пози­ции Ответственности Клиента.

Таким образом, для того чтобы оставаться эффективным в работе с клиента­ми, попадая в центр треугольника их отношений к проблеме, вы как коуч долж­ны предпринять следующее.

• Определить Модель спасения и избегать ее в отношениях и поведении.

• Использовать отношения и поведение Модели ответственности клиента - поддерживая веру клиента в самого себя.

• Поддерживать первичные отношения между руководителем и его проблемой, кем бы/ чем бы эта проблема ни была. Открыто и твердо (с сочувствием и стойкостью) продолжайте поворачивать клиента лицом к его собственной проблеме.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману