Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 16Следующая ⇒

Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое уча­стие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны произойти раз и навсегда. Если сегодня сотрудникам дают дополнительные права, а завтра их забирают, у служащих пропадает доверие к руководству и в дальнейшем на помощь персонала, его активное участие руководству можно не рассчитывать. «Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятель­ность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — на­всегда, положите эту идею обратно на полку. Участие служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделен­ные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они "владеют" компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу».

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и вне­шний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

В реализации данного принципа особая роль принадлежит руководству ком­пании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и мотивацию изменения роли сотрудников в обеспечении качества.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая пороч­ный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис.6. а), должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным цик­лом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 6. б), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчинен­ных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, то есть необходимые условия успешного применения системы улучшения «Кайзен».

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотруд­ника компании являются:

• появление профессиональной гордости; • повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотруд­никами компании;

• возникновение чувства причастности к работе всей компании;

• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с ре­зультатами работы всего коллектива компании

а б

Рисунок 6 - Циклы взаимоотношений руководителя и подчиненных:

а — порочный; б — правильный

.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низше­го звена и заканчивая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответ­ственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успеш­ного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является так­же обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняш­него дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении каче­ства конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, по­ступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль; когда же это соотношение достигло 1 на 1 млн штук, входной контроль потерял смысл и при­шлось рассчитывать только на достоверность информации, представляемой по­ставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и ми­нимальную стоимость.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого эле­мента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руко­водства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, со­ответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучше­ния качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения (рис.7).

• Вертикальная (см. рис. 7, а) — характерна для авторитарных компаний с мощным руководством, которое спускает приказы отделам и подразделе­ниям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассре­доточиваются одним путем — «сверху вниз». Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и, возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гаран­тии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

• Горизонтальная (см. рис. 7, б) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руко­водство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рас­средоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работаю­щих в соответствии с TQM.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 8).

Рисунок 7 – Схема разработки политики: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в усло­виях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию ком­пании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного мас­сива, поступающего «снизу вверх» (см. рис. 8, а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (см. рис. 8, б), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услы­шанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требова­ниях к процессам).

Рисунок 8 – Схема разработки политики в условиях TQM: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 9). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитыва­ющему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллекти­вом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уров­не. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и моби­лизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происхо­дит переход еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с кол­лективом.

Рисунок 9 – Порядок рассредоточения с учетом вертикальной и

горизонтальной схем

Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанно­стей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выпол­ненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, приведенную выше (см. рис. 9), нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей без реализации всех основных элементов TQM в политике управления малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управ­ления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением (табл. 1.).

Таблица 1. – Различия в управлении с помощью целей и управлении в условиях TQM

Опыт передовых фирм США в области управления при внедрении принципов TQM обобщен. Наиболее эффективными методами привлечения всего пер­сонала к решению проблем качества, используемыми в этих фирмах, являются следующие:

1. Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать ответ­ственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна, другие ее боятся. На фирме AT&T для этой цели используется программа «Задавайте вопросы». Сформулированы 8 вопросов, на которые должен от­ветить каждый исполнитель и подразделение компании, прежде чем начи­нать новую работу. Отвечая на эти вопросы, исполнители оценивают, гото­вы ли они к этой работе.

2. Командный подход к работе. В отделе потребительского рынка (ОПР) AT&T (ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей терри­тории США, насчитывает примерно 44 тыс. служащих) определили 6 главных процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50 процессов. Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП), кото­рые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недо­статки в какой-либо области, она вводит в действие команду повышения ка­чества (КПК), которая включает членов КУП и других сотрудников. После устранения недостатка КПК распускается. В ОПР действует также Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ), которая выявляет и решает с помощью КУП общефирменные проблемы в области качества.

В ряде компаний США, например в IBM, действуют самоуправляемые рабо­чие команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, свя­занных с качеством (улучшение конструкции изделия, технологии изготов­ления, организации производства и т. п. в данном подразделении), возникла в 1920-е годы и получила развитие в 1950-е годы. Япония использовала эту концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Toyota было 5800 СРК. В течение года каждый работник участвует в работе как мини­мум одной команды. СРК — это группа, состоящая из 4-25 человек, из од­ного или разных подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер для решения проблем подчиненного ему коллектива. СРК сама составляет план работ, планирует ресурсы и время работы.

3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и ко­манд оценивается и обсуждается на разных уровнях. Это стимулирует по­стоянное совершенствование.

По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая больше ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информа­ции, в связях с руководством увеличиваются. Информация поступает через обучение, целевые группы, информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими способами. В ОПР (AT&T) есть внутренняя видео­трансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий; компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами для той же цели.

4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только в конце года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служа­щих в качество и производственные задачи оценивается целым рядом поощри­тельных программ.

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология