Суть и значение для СМК принципа «Вовлечение работников всех уровней»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 7Следующая ⇒

Работники всех уровней составляют основу (суть) организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что:

· работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации;

· работники выявляют ограничения в своей деятельности;

· работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение;

· работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач;

· работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

· работники свободно делятся своими знаниями и опытом;

· работники открыто обсуждают проблемы и дела.

Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду. Следствие такого подхода – принцип отказа от идеи наказания. Сотрудников не имеет смысла наказывать за просчеты менеджмента. Этот подход порождает инициативу и является основой корпоративной культуры. Руководством созданы необходимые условия для вовлечения всего персонала компании в процесс создания, внедрения и развития СМК. Для этого регулярно проводятся совещания по качеству, мнения и пожелания сотрудников учитываются при планировании деятельности в области качества, проводятся внутренние аудиты СМК. В компании создана система поощрений для мотивации персонала. Руководство выделяет необходимые средства для обучения персонала и повышения его квалификации. Проектная организация труда в компании создает благоприятные условия для делегирования полномочий и осознания сотрудниками своего вклада в конечный продукт.

8.1. Менеджер всегда должен помнить что никто лучше не знает о производстве чем рабочий. Никогда даже начальник цеха не скажет что же лучше надо сделать в отеле чем это может сообщить сам рабочий. Поскольку данный процесс глобальный приведем пример глобальной проблемы – необходимость выпуска больше количества продукта для удовлетворения спроса потребителя. Рабочий в данной ситуации может сообщить что на его рабочем месте не хватает полки для инструментов поэтому ему приходиться тратить много времени что бы идти за ними к шкафу или ища их рядом. Начальник цеха может внести предложение о перестановке шкафа другой же служащий может дать идею о улучшении рабочего места кто то может составить смету затрат которая необходима для этого экономисты могут рассчитать из каких средств и как постепенно или сразу могут быть выделены денежные ресурсы на решение проблемы высший менеджмент может при этом вообще предложить координальное решение о переоборудование цеха. Наглядные примеры в наше время это японские кружки качества. Группа работников завода, фабрики, обычно 6-12 человек, регулярно собирающихся (например, раз в неделю) на добровольных началах для выработки предложений по подготовке и внедрению предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях.

Например, в условиях снижения спроса на продукцию предприятие решило уменьшить себестоимость единицы продукции, снизив энергозатраты. В данном случае необходимо вовлечь в этот процесс не только менеджеров, но и непосредственно работников,чтобы они предложили свои варианты снижения количества потребляемых энергоресурсов, поскольку они непосредственно работают со станками и оборудованием, то могут значительно поспособствовать достижению поставленной цели.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману