Зачем нужна формализованная оценка?

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 13Следующая ⇒

• Большая объективность;
• По её результатам можно принимать юридические решения.

Цели оценки

· «Судейские» (оценка сотрудника);

o Решение в области вознаграждение (премирование, тарифный разряд). Желательно с временным лагом;

o Комплектование;

o Оценка эффективности использования других HR-технологий.

· «Консультационные» (развитие сотрудника).

o Обратная связь;

o Направления будущих действий сотрудника, возможность новой сферы деятельности;

o Направление будущего развития сотрудника.

Можно ли совместить в одной процедуре оценки судейские и консультационные цели?

Оценка сотрудника

· Аттестация;

· Оценка эффективности (результативности, деятельности);

Аттестация

• Обязательная по закону и другим нормативным актам («советского образца») – особенно если это связано с жизнью и здоровьем других людей;
• Организационная (локальные нормативные акты) – по инициативе организации в рамках системы регулярного менеджмента.

Характеристики классической аттестации

· Процедура строго формализована;

· Коллегиальное принятие решения;

· Возможность принятия юридических решений;

· Преобладание «судейских» целей;

· Оценка прошлых результатов.

Оценка эффективности (результативности)

• Элемент «управления эффективностью»;
• Преобладают консультационные цели;
• Сотрудничество менеджера и сотрудника;

Вопрос 2. Процесс оценки

Классический процесс оценки

• Подготовка оценки;
• Проведение оценки;
• Собеседование по результатам оценки;
• Принятие решений и реализация действий.

Подготовка оценки

· Принятие решения о проведении оценки;

· Подготовка организационных документов;

· Разработка форм оценки (аттестационных листов и т.п.);

· Информирование персонала;

· Подготовка участвующих в процессе оценки (в первую очередь – оценщиков).

Возможные субъекты оценки

• Непосредственный руководитель. Проблема – может оценивать сотрудника с точки зрения своих интересов, а не интересов подразделения или организации. К тому же, если есть конфликты, это может сказаться на результатах;
• Руководитель более высокого ранга. Его оценка дополняет оценку непосредственного руководителя. Более объективна и целостна, но и более оторвана;
• Коллеги. Тенденция к усреднению: не заслуженная высокая/низкая оценка, а чуть ниже/выше;
• Подчинённые. Оценка стиля управления, влияние на коллектив;
• Внутренние клиенты (сотрудники организации, которые используют результаты труда оцениваемого сотрудника);
• Внешние клиенты (регулярные);
• Комиссии.

Методы оценки

· Нестандартизированные;

o Описание (что оценщик думает о работе сотрудника);

o Собеседование;

· Стандартизированные;

o Сравнительные методы: рейтинг или деление на кластеры («хорошие», работники, «средние», «плохие»).;

o Рейтинговые шкала (аттестационный лист):

§ Набор параметров;

§ Желательно, чтобы каждый параметр был описан, чтобы оценщику было понятно, что скрывается за каждым из понятий;

§ Шкала должна включать уровни оценки;

§ Описание уровней (что означает каждый из уровней);

§ Проблемы: количество параметров (лучше 5-9, чем сложнее работа – тем больше параметров), количество уровней.

ü Вербальные;

ü Цифровые:

· Без веса факторов;

· С весами факторов.

Типичные ошибки оценки

• Эффект ореола (гало-эффект);
• Ошибка, основанная на контрасте;
• Усреднённая оценка (когда оценщик всем ставит средний балл);
• Оценка «похож на меня»;
• Придание значение должности (когда подчинённые оценивают начальников – ставим ему побольше);
• Дискриминация.

Собеседование по результатам оценки

Элементы собеседования:

· Обзор состояния дел;

· Точка зрения интервьюера, чем обусловлены те или иные результаты;

· Точка зрения сотрудника;

· Цели и планы на будущее.

Стили аттестационного собеседования (по Мейеру)

Разные стили носят разные цели (судейские или консалтинговые), в них различна роль и поведение менеджера (интервьюера), в основе каждого стиля лежит некоторое предположение о методах воздействия на поведение сотрудника.

• Сказать и настоять (tell & sell) – оценочная цель, доводится оценка, настойчиво рекомендуется какое-то поведение. Предположение: конструктивная критика является хорошим стимулом. Минус: может быть оборонительная реакция сотрудника. Стиль целесообразен, когда для сотрудника интервьюер является референтным лицом, чтобы не было отторжения.
• Сказать и выслушать (tell & listen) – сообщить о результатах оценки, дать возможность сотруднику самому объяснить те или иные результаты, которые были получены. Роль – больше судейская. Предположение: можно лучше понять и объяснить поведение человека, если его выслушать.
• Совместно найти пути решения проблемы (problem solving). Интервьюер играет роль помощника. Цели – консалтинговые. Предположение: обсуждение проблем совместно с работником ведёт к возникновению новых идей, повышению уровня мотивации и т.д.

В любом случае, оценочная собеседование должно носить характер поддерживающей коммуникации, которая подразумевает определённые принципы:

o Обсуждаться должна проблема, а не личность;

o Конкретное описание, а не прямая оценка и не обобщение («ты всегда», «ты вечно»);

o Уважение, а не унижение.

Хвалить лучше при всех, а ругать – по отдельности.

Вопрос3. Так называемая «оценка» на 360 градусов

Изначально создавалась как форма обратной связи с сотрудником, а не оценочный фактор. Всё-таки, это не оценка.

Суть «оценки»

Это оценка со стороны начальников, подчинённых, коллег и внутренних клиентов. Сюда могут подключаться внешние клиенты, внутренние и внешние поставщики (540°). Можно добавить и самооценку (630°).

Обоснование «оценки» на 360°

· Разные роли сотрудника: коллега, начальник, подчинённый и т.п. Соответственно, поведение тоже разное, значит, необходимо посмотреть на поведение с разных сторон;

· Смягчается проблема недостатка информации;

· Разные представления о целях и критериях – их необходимо выяснять и объяснять;

· Осведомлённость о восприятии со стороны других – человек понимает, как его воспринимают другие, совпадает ли это восприятие с его собственным восприятием и т.д.

«Оценка» на 360°: непростые вопросы

• Цель? – оно нам нужно? А для чего?
• Кто будет получать обратную связь, все ли сотрудники должны подвергаться подобной оценке?
• Кто будет высказывать суждения о сотруднике? Кто будет предоставлять оценку? Кто будет выбирать тех, кто вовлечён в оценку сотрудника (в Motorola – сам сотрудник выбирает)?
• Кто будет информировать сотрудника? Руководитель или hr-man?
• Анонимно или нет?

Важно

§ Обратная связь предоставляется в стиле «совместное решение проблем»;

§ Разработка планов повышения квалификации, карьерного роста.

Достоинства метода

ü «Перекрываемость» информации;

ü Более точная оценка ценности работника для организации;

ü Комплексная оценка сильных и слабых сторон;

ü Корректировка самовосприятия и поведения.

Проблемы метода

· Возможность негативной реакции со стороны оцениваемого;

· Сложность обратной связи, сложно проанализировать информацию, сложно её представить человеку;

· Проблема совместимости с организационной культурой;

· Проблема обеспечения конфиденциальности.

Существует мнение, что «оценка» на 360° - потенциально опасный инструмент HR.

Использование «оценки»

• В случае потребности тренинга и развития сотрудников;
• При формировании команд;
• Формирование кадрового резерва на ключевые должности организации.

Условия использования

· Готовность менеджмента и персонала к обратной связи;

· Высокая степень доверия в организации между сотрудниками, между руководителями и подчинёнными;

· Налаженные коммуникации, постоянное общение;

· Заинтересованность сотрудников в оценке.

Вопрос 4. Проблемы оценки. Принципы эффективной оценки

Основные проблемы оценки

• Проблема целей и критериев оценки (зачем и как);
• Проблема процедуры (длительная по времени, трудоёмкая);
• Проблема экспертных знаний и навыков в области оценки (способность оценщиков предоставить объективную релевантную оценку). Проблема информации – хорошо ли оценщик знает оцениваемого;
• Внутриорганизационные проблемы и противоречия:
• Оценка – это задача линейного менеджера, но, как правило, инициируется она либо высшим менеджером, либо HR-службой;
• Проблема отсутствия последующих действий – одна из самых страшных проблем. Оценка ради оценки;
• Несоответствие оценки (процедуры, цели, задачи, проведения и т.п.) другим технологиям управления персонала. Например, пропагандируем командную работу, а оцениваем по индивидуальным результатам.

Принципы оценки

• Соответствие бизнес-задачам (оценка должна работать на их решение);
• Соответствие организационной культуре;
• Соответствие другим HR-технологиям;
• Поддержка со стороны высшего менеджмента;
• Тщательная подготовка;
• Использование результатов в практике управления персоналом.

Тема 9. Обучение персонала

«Люди учатся тому, чему вы их учите,
а не тому, чему вы их хотите научить»

Вопросы

1) Подходы к обучению персонала;

2) Типы и виды обучения;

3) Цикл обучения персонала;

4) Система обучения персонала в современной организации;

5) Карьера: понятие и виды. Управление карьерой.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности