Подходы к формированию профиля

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13

ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Профиль эффективного руководителя представляет перечень требований к формальным (социально-демографическим характеристикам) и качествам менеджеров с учетом их уровня и сферы деятельности. При разработке профиля успешного руководителя предлагается применение целевого, ролевого, содержательно-трудового и социокультурного подходов.

Целевой подход представляет, собой определение требований к менеджерам исходя из целей и стратегий организации. Ролевой подход предполагает определение требований исходя из ролей членов управленческой команды. Содержательно-трудовой подход отражает необходимость определения требований исходя из особенностей содержания труда менеджеров различного уровня и сфер деятельности. Социокультурный подход представляет собой определение противопоказаний и допустимых недостатков с учетом особенностей организационной культуры.

Целевой подход позволяет учесть содержание, тип целей (в т. ч. их трудность, срочность, способ задания), их приоритетность при определении состава и значимости качеств эффективного руководителя. Реализация целевого подхода предполагает установление связей «приоритетные цели – важнейшие требования» и «менее значимые цели – желательные требования». Определение значимости целей предприятия может быть основано как на анализе системы его целей с учетом организационно-правовой формы, размера, роли в жизни региона, муниципального образования, так и на количественной оценке вклада в реализацию главных целей организации.

Однако целый ряд качеств (умение делегировать полномочия, распределять задачи, строить отношения с людьми и др.) не вытекают из конкретных организационных целей и могут быть выявлены на основе ролевого подхода.

При использовании ролевого подхода учитывалось деление ролей на постоянные и переходящие. Очевидно, что роль председателя должна выполняться первым руководителем, роль администратора – его первым заместителем, роль исследователя ресурсов – заместителем по коммерции или производству, оценщика – главным экономистом. Роль приводящего в действие должна закрепляться за первым руководителем, обладающим властными полномочиями по отноше­нию к своим заместителям, чьи функциональные обязанности не пересекаются. В отличие от вышеперечисленных ролей роль «души команды» может быть присвоена любому из менеджеров высшего звена. Роль же «мыслителя» и «доводящего до конца» являются переходящими и закрепляются с учетом специфики решаемой задачи и индивидуальных способностей.

Содержательно-трудовой подход дополняет два предыдущих подхода, т. к. в его основе лежит анализ взаимосвязи между признаками продукта, предмета и средств управленческого труда и требуемыми качествами менеджеров.

А. C. Лифшицем дано обоснование уточненного перечня признаков управленческого труда, определены направления совершенствования оценки сложности труда руководителей по таким критериям как степень самостоятельности и материальная ответственность.

Степень самостоятельности руководителей функциональных подразделений определяется не только регламентацией их деятельности со стороны вышестоящего руководства, но и характером штабных полномочий. Наибольшая самостоятельность присутствует в деятельности руководителей, наделенных блокирующими полномочиями. Материальная ответственность определяется не только возможным ущербом, но и упущенной выгодой. Введены дополнительные признаки сложности труда – объем и неожиданность поступления информации.

На основе целевого, ролевого и содержательно-трудового подходов формируется перечень важнейших и желательных качеств менеджеров. При использовании социокультурного подхода учитывается, что негативное восприятие отдельных качеств руководителя выступает ограничением успешной деятельности менеджера и влияет на перечень качеств – противопоказаний. Однако отправной точкой при определении противопоказаний и допустимых недостатков служит сформированный ранее перечень важнейших и желательных качеств с учетом эффекта их трансферта в негативные. Особенности организационной культуры определяют окончательный перечень качеств – противопоказаний и допустимых недостатков.

Автором разработаны профили эффективных руководителей производственной и кадровой специализации на примере ОАО «НИМ», ОАО «Точприбор», ОАО «Электрокабель» (г. Кольчугино Владимирской области). Апробация методики формирования профиля эффективного руководителя показала ее практическую пригодность и применимость на промышленных предприятиях.

Приложение 2

ПОДХОДЫ К ИЗМЕРЕНИЮ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

(В Т. Ч. МОТИВАЦИЯ К ОБУЧЕНИЮ

И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОМУ

ПРОДВИЖЕНИЮ)

Измерение силы мотивации является не разработанным и дискуссионным вопросом науки управления. Для его решения в 2001 г. автором предложен подход, который в отличие от известных подходов (В. Врума, Д. Аткинсона, Д. Хэкмана, И. Ф. Беляевой, Г. П. Гагаринской) позволяет учесть различия мотивации сотрудников, избегающих и склонных к риску; результаты борьбы мотивов разного типа и направленности.

Сила мотивации измеряется с помощью интегрального показателя при следующих комбинациях типов мотивов: «хочу» – «не хочу»; «могу» – «не хочу»; «надо» – «не хочу»; «не надо» – «могу»; «не надо» – «хочу».

При комбинациях типа мотивов «хочу» – «не могу», «могу» – «не могу», «надо» – «не могу», «надо – не надо» интегральный показатель применим при незначительной и средней степени выраженности отрицательной мотивации.

Однако при значительной степени выраженности отрицатель­ной мотивации и данных комбинациях мотивов, а также при комбинациях мотивов «не надо» – «не хочу», «не надо» – «не могу» сила мотивации равна нулю.

При низкой и средней склонности к риску интегральный показатель силы мотивации определяется по формуле:

(3)

где:		–	значимость положительного мотива м (коэффициент);
		–	вероятность реализации положительного мотива м;
	м	–	число положительных мотивов;
	n	–	число отрицательных мотивов;
		–	значимость отрицательного мотива n (коэффициент);
		–	вероятность реализации отрицательного мотива n.

При высокой склонности к риску формула модифицируется:

(4)

где:		–	привлекательность достижения высокорисковых результатов, приводящих к реализации положительного мотива м;
		–	привлекательность игнорирования высокой вероятности негативных результатов, приводящих к реализации отрицательного мотива n.

Привлекательность и определяются по формулам:

(5)

(6)

Апробация методики на ОАО «Точприбор» выявила незначительную отрицательную (15–27 % от минимально возможной) и невысокую положительную (10–40,6 % от максимально возможной) силу мотивации руководителей и специалистов к обучению. Абсолютные значения силы мотивации к профессионально-квалификационному продвижению положительны, однако относительная сила мотивации невелика и варьирует от 0,6 до 49,4 %.

Приложение 3

Уважаемый респондент!

Оцените по семибалльной шкале степень удовлетворенности трудом.

Таблица А

Результаты занесите в таблицу Б. В графе 3 выберете варианты выраженности данного фактора в Вашей организации, в графе 4 поставьте соответствующий балл (табл. А) напротив выбранного варианта в графе 3.

Таблица Б

Продолжение таблицы Б

Окончание таблицы Б

Познавательные статьи:



Как правильно слушать собеседника

Типичные ошибки при выполнении бросков в баскетболе

Принятие христианства на Руси и его значение

Средства массовой информации США