Институт менеджмента и предпринимательства

↑

▷ Содержание

Стр 1 из 6Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства

Кафедра экономики и менеджмента сервиса

Методические указания по разработке проекта

«Стратегический план»

Студентами

В рамках аудиторной и самостоятельной работы

по курсу «Стратегический менеджмент в туризме»

Направление подготовки

Туризм 43.03.02

Уровень высшего образования

Квалификация

Академический бакалавр

Прикладной бакалавр

Форма обучения

Очная

Сыктывкар 2015

ЛИСТ УТВЕРЖДЕНИЯ

Методические указания составлены на основании ФГОС ВО, в соответствии с целями (миссией) и задачами ООП ВО и учебного плана направления Туризм 43.03.02, учебно-методического комплекса дисциплины «Стратегический менеджмент в туризме»

Разработчик указаний

Должность, звание доцент, к.э.н. Фролова Л.Н._____________

_{подпись}

Методические указания рассмотрены и одобрены

на заседании кафедры ЭиМС

Протокол заседания №__ от «___»___________2015 г.

Заведующий кафедрой ЭиМС

Должность, звание: доцент, к.э.н. Жуковец М.В.____________________

_{подпись}

Содержание

Введение.………………………………………………………………………………....4

1. Краткая общая характеристика экономической организации…………………...…8

2. Миссия организации……………………………………………………………......11

3. Цели организации………………………………………………………………….....14

4. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей)…...…16

5. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны……………….......22

6. Разработка комплекса стратегии (предварительный вариант)………………….....25

7. Оценка выбранных стратегий, отсев неосуществимых

и неэффективных, ранжирование стратегий…………………………………………..27

8. Детализация стратегий до уровня “цель – задачи - мероприятия”…...…………...30

9. Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня

планов действий подразделений и конкретных исполнителей………………………31

10. Финансовое обоснование выбранных стратегий

(анализ затрат и результатов)…………………………………………………………..32

11. Определение общей (базовой) стратегии развития,

конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации…...…………..34

Список рекомендуемой литературы…………………………...……………………….40

Введение

Государственные федеральные образовательные стандарты нового поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной и методической литературы.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент в туризме» в составе учебных дисциплин направления подготовки «Туризм» является обязательной для подготовки бакалавров, что делает необходимым систематизацию знаний и приобретение опыта по указанной дисциплине, а также для обеспечения формирования соответствующих компетенций на уровне бакалавриата.

Курс «Стратегический менеджмент в туризме» для студентов направления подготовки «Туризм» является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы дисциплин: «Менеджмент в туризме», «Маркетинг в туризме», «Финансовый менеджмент», «Информатика».

Сложная, быстро и динамично изменяющаяся, с большим количеством переменных, внешняя среда российских предприятий, в т.ч. организаций в туристской сфере, связанная с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, изменением геополитических факторов, обуславливает возрастание важности стратегического планирования. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях непредсказуемости деловой среды. Практика стратегического планирования достаточно индивидуальна, поэтому ее трудно внедрять.

Решать задачу поддержания баланса между организацией и внешней средой позволяет стратегический менеджмент на основе рационального планирования. Менеджеры организаций в туристской индустрии, чтобы обеспечить динамичное развитие своего бизнеса разрабатывают перспективные планы. В стратегических планах, лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организации. Организация стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, устраняя имеющиеся недостатки и слабости, отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров для сферы туризма, обладающих стратегическим мышлением и умением принимать стратегические решения, что позволяет менеджерам создавать и развивать организацию именно такой, какой они ее видят.

Автор видит свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического планирования на уровне экономической организации (в т.ч. туристской) и показать интегрированный подход к разработке стратегического плана независимо от вида деятельности организации и отраслевой принадлежности. Именно стратегический план является главным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Отличительные особенности методических указаний:

- В данных методических указаниях дается разработанный, логичный и простой материал, имеющий межотраслевой характер и готовый к использованию и внедрению;

- Рассматриваются практические аспекты стратегического планирования экономической организации, в т.ч. в индустрии туризма;

- Дается ответ на вопрос «Как разработать и внедрить технологические процедуры стратегического планирования?»;

- Предлагается комплект форм для стратегического планирования [19];

- Описываются примеры использования данного комплекта документов на основе реальной организации ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор», разработанного студентами 4 курса направления подготовки «Туризм», уровень «Бакалавриата»: Журбенко К., Мяндина К., Нагиева Н., Чердакова Д.

Представленные методические указания основаны на своем опыте преподавательской деятельности, изучения зарубежной теории и практики стратегического планирования, а также опыта отечественных предприятий.

Методические указания направлены на достижение 3х основных целей:

1. обеспечение правильности понимания теоретических положений курса «Стратегический менеджмент в туризме»;

2. получение практических навыков применения знаний для решения прикладной задачи «Разработать проект стратегического плана»;

3. оказать методическую помощь студентам при подготовке к экзамену в процессе разработки проекта плана.

Характер изложения в методических указаниях учитывает специфику подготовки по направлению «Туризм», необходимость развития способности научного подхода к анализу и решению сложных стратегических проблем.

Задачи методических указаний по разработке проекта стратегического плана организации:

- соединить теорию и практику стратегического планирования;

- уяснить более глубоко и детально сущность стратегического планирования;

- освоить технологию стратегического планирования;

- получить опыт разработки форм документов стратегического плана;

- отработать схему стратегического плана на основе материалов реальных организаций всех организационно-правовых форм и их структурных подразделений;

- обеспечить реалистичное осознание перспектив организации.

Целевая аудитория:

Данные методические указание ориентированы, в первую очередь, на студентов, обучающихся по направлению «Туризм», а также профессионалов – менеджеров, которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с практическим инструментарием стратегического планирования в рамках обучения по программе бакалавриата и магистратуры.

Материалы методических указаний могут быть использованы в следующих учебных целях:

- в базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по менеджменту и экономике;

- на практических и лабораторных занятиях;

- в программах повышения квалификации специалистов организаций.

Совокупность конкретных приемов и методов процедуры стратегического планирования, схемы, таблицы, включенные в данные методические указания, значительно облегчают познание процесса планирования в организации. Предлагаемый комплект форм для стратегического планирования является одним из множества вариантов подхода к разработке новых стратегий.

Автор надеется, что методические указания помогут студентам приобрести знания по планированию производственной и коммерческой деятельности организации, которые потребуются в практической работе по обоснованию и реализации предпринимательских проектов (стратегических планов).

Результатом разработки стратегического плана должно быть превращение обще-теоретических знаний в реальную и эффективную стратегию.

Задание

Разработать проект стратегического плана экономической организации по следующим разделам:

1. Краткая общая характеристика экономической организации: организационно – правовая форма; отраслевая принадлежность; место расположение; виды деятельности, продукции, услуг, работ; поставщики; основные потребители; особенности технологического процесса, сырьевой базы, ценообразования; проблемы и другие особенности.

Объём характеристики не лимитируется.

Пример:

Миссия организации

В настоящее время миссия ЦКИ «Югор» не сформулирована. В данном случае можно предложить следующий вариант миссии.

«Наша миссия - делать культурное пространство Республики Коми современным и открытым для каждого посредством продвижения и поддержки творческих инициатив населения».

Краткая миссия: содействие творческой самореализации.

Ценности Центра, как и миссия, официально не представлены, однако проанализировав специфику деятельности, ориентации и цели, можно говорить о том, что ценности Центра – это человек, его талант и культурное развитие.

Ценности и принципы деятельности:

- Честность и ответственность. Мы осознаем личную ответственность за деятельность Центра.

- Открытость. Мы ведем прозрачную деятельность и всегда готовы к партнерству.

- Стратегический подход. Мы работаем на долгосрочную перспективу.

- Опора на знания. Мы привлекаем к сотрудничеству лучших экспертов.

- Уважение человеческого достоинства. Мы убеждены, что высшим правом человека является его право на физическое и психологическое благополучие.

- Вера в человеческий потенциал. Мы верим, что каждый человек способен на большее, вне зависимости от его возраста или социального статуса.

- Этичность. Мы верим в семейные ценности, сострадание и связь между поколениями.

Ценности, формирующие организационную культуру в Центре:

- творческая самореализация личности;

- уважение клиента, индивидуальный и нестандартный подход;

- инициатива;

- уважение к культуре разных народов;

- соблюдение правил, этических норм, безусловное выполнение своих обязательств;

- культурные ценности и информация, доступные для населения;

- понимание социальной значимости своей деятельности;

- уважение ко всем сотрудникам Центра, создание условий, при которых каждый работающий в Центре будет иметь возможность полностью реализовать свои способности.

Пример 2:

Структура миссии

Таким образом, миссию ЗАО «ЖФК» можно представить следующим образом:

«Мы пришли, чтобы, заботливо соединяя в нашей продукции тепло дерева, опыт людей, новейшие технологии, сделать её качественной и доступной для вашего бизнеса».

1. Цели организации

Необходимо сформулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. При этом цели в среднесрочном и краткосрочном периодах должны быть конкретизированы.

Пример:

Цели организации

По состоянию на конец 2014 года в своей деятельности Центр преследует следующие цели.

Краткосрочные:

1. увеличение количества посещений мероприятий на 5% по сравнению с 2014 годом;
2. увеличение численности участников мероприятий на 9%;
3. увеличение количества межрегиональных и международных выставочных проектов, осуществляемых ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» в РК в среднем 2 в год;
4. увеличение количества мероприятий, направленных на представление новых видов современного визуального искусства на 5%;
5. увеличение доли детей, привлекаемых к участию в мастер-классах, в общем числе детей на 15%;
6. проведение разнообразных мероприятий нового формата, нацеленных на широкую аудиторию в среднем 3раза в год;
7. расширение спектра студий, кружков и творческих коллективов на 5%;
   Среднесрочные:

a) инициация и развитие контактов и партнерских отношений с российскими и зарубежными организациями (фестивалями, театрами, фондами, культурными центрами, в среднем 3 в год).

b) проведение плановых ремонтных работ номеров гостиницы (в среднем 1 раз в год).

c) обновление техники в номерном фонде (1 раз в полгода, один номер)
Долгосрочные:

1. создание программ по возрождению утраченных видов технологий традиционных народных художественных промыслов и ремесел в среднем 2 в год;
2. производство качественной сувенирной продукции на основе образцов утвержденных Художественно-экспертным советом при Министерстве культуры РК, изготовление авторских изделий на основе лицензионных договоров под контролем мастеров, выполнение государственного заказа;
3. реализация изделий признанного художественного достоинства и качественной сувенирной продукции в «Художественном салоне» Центра и в сети специализированных салонов;
4. увеличение числа значимых мероприятий республиканского, межрегионального, общероссийского и международного уровней на 15%;
5. создание условий для осуществления межкультурного обмена и продвижения культурных продуктов в рамках въездного и внутреннего культурного туризма Республики Коми в среднем 2 раза в год;
6. более широкое использование маркетинговых технологий в сфере культуры;
7. ремонт гостиничных номеров (1 в год) и ведомственного жилья (1 раз в 2 года).

1. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей)

Направления сбора информации:

- экономические факторы (инфляция, рентабельность (ставка процента), безработица и пр.);

- социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильём, тенденции расселения и пр.);

- культурные факторы (ценности и предпочтения потребителя);

- ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, инвестиционные и др.);

- изменения законодательства, тарифов, налогов и пр.;

- политические факторы (выборы, например);

- отраслевые факторы (конкуренция, цены, технологические изменения и пр.).

Комментарии:

1. Все перечисленные факторы необходимо принимать во внимание независимо от сферы деятельности. Внедряя систему стратегического планирования, следует изучить эти факторы с учётом особенностей своей отрасли. Причём речь идёт не только о составлении перечня факторов. Необходимо определить источники и формы сбора информации, а также ответственных за него исполнителей. Это трудоёмкая процедура.
2. В этот список должны войти только те факторы, на которые организация повлиять не в состоянии. Каждый фактор (тенденция) из рассматриваемого списка должен быть обоснованно отнесён либо к угрозам, либо к возможностям для компании. Результаты анализа фиксируются в приведённой ниже матрице. Иногда конкретный фактор можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

Матрица анализа внешних факторов

Необходимо проранжировать факторы и выделить наиболее важные (от 3 до 5).

Пример:

Анализ внешней среды

Возможности и угрозы

Рассмотрим основные возможности в разрезе факторов внешней среды.

Таблица 1 - Возможности

По степени важности для нашего предприятия возможности можно проранжировать следующим образом:

- Слабая конкуренция, не представляющая особую угрозу;

- Рост интереса со стороны населения;

- Обновление материально-технической базы: оборудования, модернизация гостиниц;

- Направленность на сотрудничество с другими странами.

Таблица 2 – Угрозы

Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:

- Снижение темпов прироста реальных денежных доходов населения;

- Незаинтересованность населения вследствие неактуальности тем и отсутствие культуры посещения выставок;

- Сокращение финансирования со стороны Правительства Республики в связи с кризисом;

- Отсутствие интереса у мастеров и художников к данной выставочной площадке.

Анализ конкурентной среды

Тип рынка, на котором действует наше предприятие - олигополистический, который состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга.

При рассмотрении конкурентной среды ЦКИ «Югор» необходимо учитывать тот факт, что Центр является многопрофильным учреждением, предоставляющим как гостиничные услуги, так и услуги организации культурных мероприятий и реализации проектов. Поэтому конкурентов данной организации целесообразно рассматривать с двух позиций: с позиции гостиницы и позиции культурного центра.

Во-первых, рассмотрим организации-конкуренты сферы гостиничного обслуживания города Сыктывкара. Это такие гостиницы как «Авалон», «Сыктывкар», которые на данный момент относятся к одной сети, и отель «Palace». Следует отметить, что все конкуренты, ориентированы в основном на деловых клиентов. Однако среди постояльцев каждой из них преобладают определенные категории людей. Например, в отеле «Palace» - это звезды эстрады, в отеле «Авалон» - госслужащие и деловые люди. В гостинице «Югор» преобладают деятели культуры, посетители культурных мероприятий. А вот в гостинице «Сыктывкар» чаще всего проживают обычные гости столицы.

Все гостиницы предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение. Перейдем к сравнительному анализу конкурентов гостиницы «Югор» и построим ее конкурентный профиль.

Для проведения сравнительного анализа конкурентов гостиницы были выбраны 7 показателей, которые оцениваются экспертным методом по 5-балльной шкале.

Таблица 3 - Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Югор»

Из данных таблицы видно, что у всех гостиниц примерно один уровень оказания услуг. Однако отель «Авалон» получил наибольшие баллы. Следовательно, конкурентный профиль «Югор» будет строиться по отношению к отелю «Авалон», имеющему лучшие конкурентные позиции.

Согласно данным оценок, наиболее слабой стороной деятельности гостиницы «Югор» является местоположение, однако если учитывать факт близости аэропорта к гостинице, то можно считать местоположение и сильной стороной. Репутация гостиницы также не на высшем уровне, это связано с историей развития гостиницы.

Поэтому именно формированию имиджа гостинице следует уделить особое внимание, в основном, за счет рекламы и развития сайта.

Среди конкурентных преимуществ компании – высокое качество и относительно низкая стоимость проживания, дополнительные услуги, в частности, центр отдыха и сауна.

В городе Сыктывкаре функционирует ряд учреждений культуры, занимающихся экспозиционно-выставочной деятельностью и предоставляющих возможность культурного досуга горожанам и гостям города. Это такие учреждения как: Национальная Галерея РК, ГАУ РК "Дом дружбы народов Республики Коми", Национальный музей Республики Коми. У каждого из этих объектов имеются свои преимущества и уникальные предложения на экспозиционно-выставочном рынке города Сыктывкара.

Как таковых, прямых конкурентов у ЦКИ «Югор» в городе нет. Разные профили Сыктывкарских учреждений культуры исключает конкуренцию предоставленных услуг. Другие учреждения занимаются смежными аспектами этой сферы. Единственная объективная конкуренция возможна в борьбе за свободное время посетителя.

Наиболее близкой по спектру услуг к ЦКИ «Югор» является Национальная галерея. Поэтому можно провести сравнительный анализ этих двух учреждений по 5 критериям.

Таблица 4 – Сравнительный анализ конкурента ЦКИ «Югор»

Из данных таблицы видно, что ЦКИ «Югор» опережает Национальную галерею по таким показателям как ассортимент услуг и качество обслуживания. Однако сильной стороной Национальной галереи можно назвать ее имеющиеся выставочные площади ввиду их большего количества и подготовленности. Поэтому ЦКИ «Югор» следует сделать упор именно на этот показатель.

Можно утверждать, что ЦКИ «Югор» имеет более широкий профиль организации культурных мероприятий. Национальная галерея больше ориентирована на сбор, изучение и экспонирование художественного искусства, а также реставрацию.

Таким образом, конкуренция среди учреждений культуры, предоставляющих услуги организации культурных мероприятий, имеет условный характер. Поэтому всегда есть огромные возможности для объединения усилий, сотрудничества и совместных действий.

1. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны

Направления сбора информации:

- стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

- капитал (размер капитала, ликвидность, объём долгов и т.п.);

- трудовые ресурсы (квалификация работников, уровень окладов, часовых тарифных ставок и т.п.);

- технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость компании к новшествам и т.п.);

- организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

- здания и сооружения (удобство зданий для клиентов и работников и др.);

- рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.).

Комментарии:

1. Анализ внутреннего состояния требует социологических исследований, которые типичная компания выполнить собственными силами не в состоянии. Мы советуем вам обратиться к профессиональным социологам.
2. На этапе анализа состояния организации рассматриваются факторы, на которые она может повлиять. Любой такой фактор должен быть по каким-то основаниям отнесён либо к сильным, либо к слабым сторонам фирмы. Результаты анализа фиксируются в специальной матрице.

Матрица SWOT – анализа

Пример:

Стратегия: Ранжирование цен

Цели, задачи, мероприятия

Цель: _____________________

Задачи: ____________________

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

Мероприятия:

1. _________________________

2. _________________________

Ф.И.О. ответственного __________________

Дата выполнения _______________________

2. ________________________________ и т.д.

Пример:

Детализация стратегии до уровня “цель – задачи - мероприятия”

Цель: Расширение спектра платных услуг

Задачи:

1) Увеличение прибыли;

2) Привлечение новых клиентов;

3) Повышение имиджа ЦКИ;

4) Увеличение доли рынка.

Мероприятия:

1) Занятия по ремеслам (глина, береста);

2) Мастер-класс «рисунки на песке»;

3) Услуги гидов-переводчиков, экскурсоводов;

4) Уроки ораторского искусства

Ф.И.О. ответственного: начальник отдела ОРКП

Дата выполнения: декабрь 2016 г.

1. Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий подразделений и конкретных исполнителей

План действий

Мероприятия:

Пример:

Детализация стратегий до уровня планов действий подразделений

Для реализации стратегий и контроля за их исполнением необходимо провести детализацию до уровня планов действий подразделений.

Занятия по ремеслам (глина, береста)

Услуги гидов-переводчиков

Уроки ораторского искусства

1. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов)

Эта форма не требует дополнительных комментариев, однако её сложно заполнить. В случаях, когда вы не сможете получить точные данные, используйте экспертные оценки.

Список рекомендуемой литературы

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник - М.: Юнити-Дана, 2012 (ЭБС).
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014.
3. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: «Academia», 2007.
4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме: Практикум. – М.: «Academia», 2007.
5. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. М.: Гардарики, 2010.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега – Л, 2010.
8. Глухов В.Н. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие. – М.: Государственный университет управления, 2009.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Юрайт, 2010.
10. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2014.
11. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. – М.: Вершина, 2009.
12. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Флинта: НОУВПО «МПСИ», 2010.
13. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2013.
14. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Магистр, 2011.
15. Лопыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: ЭКСМО, 2010.
16. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2009.
17. Малинков Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2011.
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2015.
19. Райтер Г.П. Комплект форм для стратегического планирования // В лабиринтах современного управления: (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда) сб. статей / ред.-сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1.- М.: ОАО НПО «Издательство «Экономика”, 1999.
20. Рассохина Т. В. Менеджмент туристских дестинаций: учебник.- М.: Советский спорт, 2014 (ЭБС).
21. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд., стандарт третьего поколения / под ред. А. Петрова. – СПб.: Питер, 2012.
22. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А., Щетинина Н.Ю., Шмелева А.Н. – М.: Кнорус, 2013.
23. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов.- М.: Дашков и Ко, 2014 (ЭБС).
24. Хангер Д., Уилен Т. Основы стратегического менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2012 (ЭБС).
25. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов