ЛЕКЦИЯ 35 Концепция Бостонской консультативной группы (ВCG)

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

«Бостонская матрица» - исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Появление модели ВCG — логическое завершение исследовательской работы, проведенной в свое, время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), установлены факты: при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%. Эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха, и предопреде­ляют конкурентные преимущества одной организа­ции перед другой. Модель ВСО — матрица 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностя­ми с центрами на пересечении координат, образуе­мых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соот­ветствующем рынке (рис. 11).

Рис. 11. Матрица Бостонской консультативной группы

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней—соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель ВCG состоит из четырех квадрантов:

> высокие темпы роста рынка / высокая относи­тельная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рывка / высокая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> высокие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке.

Каждый сектор носит свое название:

> «звезды» — лидеры своих отраслей, приносят зна­чительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;

> «дойные коровью» — это «звезды» в прошлом, ко­торые в настоящее время обеспечивают органи­зации достаточную прибыль, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток де­нежной наличности в этих позициях хорошо сба­лансирован (производство новых товаров, рекла­ма, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

> «дикие кошки» — это бизнес-области, которые за­нимают относительно небольшую долю рынка. Для поддержания или увеличения доли на рын­ке требуется увеличение инвестиций. В отноше­нии этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организа­ции, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собак»;

> «собаки» — это бизнес-области с относительно не­большой долей на рынке в медленно развиваю­щихся отраслях. Поток денежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначи­тельный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить боль­шую долю рынка однозначно немедленно контр­атакуется доминирующими в этой отрасли конку­рентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции. Пунк­тирная линия на схеме показывает, что «дикие кошки» в определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели ВСО является стратегия получения значи­тельной доли рынка для бизнеса, находящегося в ста­дии зрелости своего жизненного цикла. Стратегиче­ское средство для этого — диверсификация (разделе­ние) организацией своего бизнес-портфеля путем ин­вестиций в определенные «звездные» виды деятельно­сти, перевода некоторых «диких кошек» в «звезды», ко­торые в будущем обещают стать «дойными коровами». Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяе­мом моделью ВCG, диктуют выбор вполне опреде­ленных направлений действий:

> для «звезд» — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

> «дойных коров» — стараться сохранять или уве­личивать долю своего бизнеса на рынке;

> «диких кошек» — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что Достигнуто, либо сокращать данныйбизнес;

> «собак»— либо довольствоваться своим положе­нием, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Модели ВCG имеют ограничения в использова­нии по следующим причинам:

> модель ВCG строится на очень нечетком опреде­лении рынка (равно как и доли рынка) для биз­нес-областей. Незначительное изменение в опре­делении может привести к значительным изме­нениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;

> в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные влияют на прибыльность бизнеса, но в модели ВСО они просто игнорируются;

> модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уро­вень конкуренции либо незначительны объемы производства;

> высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Познавательные статьи:



Где возникла философия и почему?

Относительная высота сжатой зоны бетона

Сущность проекции Гаусса-Крюгера и использование ее в геодезии

Тарифы на перевозку пассажиров