Анализ мотивации сотрудников предприятия оао «мтс»

↑

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

Исследование мотивации сотрудников я проводила в отделе по работе с партнерами, который состоит из 16 человек и подчиняется коммерческому директору.

 Структура отдела по работе с партнерами

Укрупнено структура подразделений компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" представлена на рисунке 4

Рисунок 4 Структура компании МТС

Основные функции ОРП следующие:

1. Предоставление достоверной информации о деятельности дилерской сети и сети приема платежей Коммерческому Директору региона, Коммерческому Директору по работе с розничным рынком Макро- региона, Директору Департамента по работе с партнерами Бизнес - единицы "МТС Россия";

2. Посещение точек продаж, согласно адресной программы;

3. Обучение и сертификация торговых представителей;

4. Обеспечение дистрибуции комплектов на точках;

5. Организация работы мерчендайзеров;

6. Проведение переговоров по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж.

Основные обязанности сотрудников ОРП:

1. Адаптировать и внедрять стратегию развития дилерских сетей в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами Бизнес - единицы "МТС Россия";

2. Адаптировать и внедрять стратегию работы с крупными сбытовыми сетями в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

3. Обеспечивать соответствие стандартам мерчендайзинга на точках дилерской сети и сети приема платежей в Регионе;

4. Заказывать необходимое количество и ассортимент оборудования и POS-материалов для обеспечения визуализации дилерской сети в Регионе;

5. Организовывать и проводить мероприятия по оценке качества обслуживания в дилерских сетях Региона, в соответствии с методиками, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

6. Организовывать и проводить мотивационные программы для торговых представителей дилеров в рамках стратегии, разработанной Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

7. Разрабатывать и проводить программы мотивации партнеров в Регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес - единицы "МТС Россия";

8. Обеспечивать подписание стандартных договоров Коммерческого представительства, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам;

9. Оперативно решать вопросы, возникающие при взаимодействии МТС и партнеров в Регионе;

10. Вести базу данных по дилерским точкам в Регионе и производить кодирование дилерских точек в соответствии с правилами, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

11. Посещать вверенные точки продаж согласно адресной программе;

12. Совершать визиты в точки, указанные в адресной программе;

13. Обучать и сертифицировать торговых представителей на вверенных дилерских точках;

14. Обеспечивать дистрибуцию комплектов и модемов на вверенных точках;

15. Организовывать и планировать работу мерчендайзеров;

16. Проводить переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж;

17. Устанавливать деловые доверительные отношения с персоналом и руководством точки;

18. Выполнять Правила внутреннего трудового распорядка.

Компанией перед ОРП были поставлены следующие бизнес-задачи:

1. Развитие непрофильной розницы.

По стратегии Компании основной упор планируется делать на реализацию комплектов подключения новых абонентов через новые каналы сбыта, нестандартные для реализации подобных услуг. Например, сети автозаправочных станций, салоны компьютерной техники, продуктовые гипермаркеты и т.д.

2. Поиск новых партнеров, заключение договоров.

Для достижения быстрого роста продаж на территории области поставлена задача активного развития партнерской сети, разработка выгодных условий для партнеров, бонусных программ.

3. Выполнение планов продаж.

Основным показателем эффективности работы отдела является ежемесячное выполнение планов продаж новых комплектов. Именно этому показателю уделяется максимальное внимание руководства на еженедельных совещаниях.

В компании происходит ежегодное изменение оплаты труда. Основной целью изменений является повышение конкурентоспособности системы оплаты труда в Компании и приведение целевых размеров премий в соответствие с рынком. Основные положения оплаты труда зафиксированы в Политике ПТ-042-6 "Оплата труда работников ОАО "МТС". По аналогии с производственными системами мотивации, где используется разрядная сетка, в компании "МТС" применяется с 2006 года система грейдов - система должностных разрядов. Система грейдов в отделе по работе с партнерами представлена в таблице 5

Таблица 2 Распределение грейдов в ОРП

Грейд

Должность

Начальник Отдела по работе с партнерами/Руководитель группы по работе с партнерами

Ведущий специалист/Ведущий специалист функциональной группы по работе с партнерами

Старший специалист/Специалист

Грейд должности определяется на основании оценки по методу компании Хэй Груп - мирового лидера в области построения системы грейдов.

Оценка должностей производится на основании трех факторов: знания и умения, решение вопросов и уровень ответственности должности. Эти факторы позволяют определить относительную ценность различных должностей для организации и объединить должности одинаковой ценности в грейды. Структура грейдов МТС регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и вводом новых должностей.

В компании действует система премирования: премирование на основании оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах.

Премия на основании оценки результатов деятельности предназначена для всех работников, кроме занятых продажами и абонентским обслуживанием и имеющих специальную систему мотивации. Целевой размер премии зависит от грейда должности. Существующая система грейдов представлена в таблице 6

Таблица 3 Система грейдов

Грейд

Процент премии к годовому окладу

Совокупный бонусный фонд

Процент квартальной премии к квартальному окладу

Квартальные премии

Ежегодная премия

7,5%

7,5%

15%

10%

7,5%

7,5%

15%

10%

7,5%

7,5%

15%

10%

10%

10%

20%

13,3%

10%

10%

20%

13,3%

10%

10%

20%

13,3%

10%

15%

25%

13,3%

20%

30%

50%

26,7%

20%

30%

50%

26,7%

25%

45%

70%

33,3%

Показатели премирования работника закреплены в его бонусном плане. В зависимости от должности работника в его бонусный план включаются корпоративные КПЭ (показатели деятельности компании в целом), функциональные КПЭ (показатели деятельности функционального направления) или индивидуальные задачи (количественные или качественные). Всего не более 5 КПЭ/задач. Общий перечень КПЭ ОРП представлен в таблице

Таблица 4 Перечень КПЭ отдела по работе с партнерами

Наименование показателя

Категория

Продажи отдела

B

Продажи вверенных дилеров

B

SAC

C

% аттестованных продавцов

C

% визуализации

C

Кол-во сертифицированных продавцов на точках

C

Активность новых абонентов

C

Приоритет в визуализации точек, указанных в адресной программе

C

Доля абонентов, охваченных CПП

C

MSI в салонах эксклюзивных партнеров

C

Доля платежей через ПЦ МР

C

Доля точек продаж с наличием актуальной информационной папки

C

Доля продавцов на ТП Дилер на точках в адресной программе

Кол-во сертифицированных продавцов на точках в адресной программе

C

Дистрибуция модемов на точках в адресной программе

C

Первая рекомендация

C

Выполнение программы по визуализации точек приема платежей

C

Дистрибуция модемов

на точках в адресной программе

C

Первая рекомендация на точках, указанных в адресной программе

C

Продажи МР

B

Продажи вверенных регионов

B

Продажи дилеров на точках, указанных в адресной программе

B

Выполнение плана проверок ТПП

C

% аттестованных продавцов на точках адресной программы

C

Эффективность коммерческих затрат

C

Доля подключений в альтернативном канале

C

Доля незарегистрированных абонентов

C

Приоритет в визуализации

C

Дистрибуция фокусного предложения

C

Точность прогнозирования

C

Соблюдение нормативов складских запасов

C

Базовая формула расчета квартальной/ежегодной премии:

{Оклад за фактически отработанное время} * {Целевой размер премии} * {Процент выполнения бонусного плана} * {Коэффициент оценки эффективности деятельности} - {Штраф за невыполнение поручений}.

Также МТС предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. Полис ДМС предоставляется работнику по истечении срока испытания, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности работник получает полис ДМС одной из трех категорий: Эконом, Бизнес или ВИП.

Программа ДМС каждого работника включает:

1. Поликлиническое обслуживание;

2. Стоматологическую помощь;

3. Стационарное обслуживание;

4. Скорую медицинскую помощь;

5. Вызов врача на дом.

При возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь.

В соответствии с законодательством Российской Федерации каждый работник получает оплату больничного листа из расчета своего среднего заработка. Если заработок работника выше максимального размера, компенсируемого государством, то во время нахождения на больничном работник теряет в доходе. Компания МТС предоставляет своим работникам льготу - оплату больничного листа сверх установленного законодательством ограничения. Получить оплату больничного листа сверх установленного законодательством максимального размера работник может, когда сам находится на больничном (но не более 45 дней непрерывного заболевания), когда ухаживает за заболевшим членом семьи или во время нахождения на больничном по беременности и родам (за весь период больничного по беременности и родам).

При наличии производственной необходимости компания предоставляет своим работникам служебную мобильную связь. Работник получает SIM-карту определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи определен лимит расходов. Расходы в рамках лимита несет компания, расходы сверх лимита работник возмещает из собственных средств.

Также с января 2012 года в МТС стартовала программа внутренних рекомендаций. Теперь вы можете рекомендовать своих друзей и знакомых на открытые вакансии в Компании и, в случае их приема на работу, получить за это вознаграждение. Условия:

1. Программа распространяется на штатные вакансии МТС по бессрочному трудовому договору;

2. В программе могут принять участие все штатные сотрудники МТС до уровня директора департамента КЦ/БЕР/БЕЗ/ функционального директора МР/Р включительно, кроме:

2.1. Сотрудников подразделений по работе с персоналом;

2.2. Руководителей, рекомендующих кандидатов на вакансии в прямом подчинении либо в подчинении по своей функциональной вертикали.

Вознаграждение за рекомендованного кандидата выплачивается после истечения его испытательного срока, в день выплаты зарплаты за следующий календарный месяц. При этом и вы, и рекомендованный вами человек должны работать в МТС. Уровень вознаграждения зависит от позиции рекомендованного вами сотрудника.

Для оценки удовлетворенности сотрудников ОРП текущей системой мотивации мною было проведено социологическое исследование.

Проблема: Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

На сегодняшний день такие вопросы всегда встают перед каждым руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Тем самым, исследование данной проблемы и разработка оптимальных управленческих решений по поводу мотивации и стимулирования персонала, впоследствии успешно внедрённых в производство, позволит руководителям российских компаний побудить сотрудников своей организации к добросовестному и эффективному труду, что, несомненно, повлечёт за собой продуктивность деятельности и процветание фирмы.

Более частной и конкретной является проблема социологического исследования, заключающаяся в степени удовлетворенности сотрудников мотивационными мероприятиями, проводимыми руководящим звеном организации.

Цель: определить степень удовлетворённости сотрудников проводимой системой мотивационных мероприятий в организации, стимулирующих персонал к труду.

Объект: сотрудники ОАО «МТС».

Предмет: удовлетворенность коллектива существующей в их организации системой трудовой мотивации и стимулирования.

Гипотезы:

Главная гипотеза социологического исследования - одним из основных факторов мотивации к труду в организации являются материальные стимулы.

Дополнительная гипотеза:

Сотрудники организации не удовлетворены существующей системой мотиваций и стимулирования труда.

В соответствии с целью и гипотезами социологического исследования можно выделить следующие задачи:

1. Выяснить степень удовлетворенности сотрудников существующими в организации мотивационными мероприятиями.

2. Выяснить степень влияния различных мотивационных факторов на результаты трудовой деятельности сотрудников.

3. Определить степень влияния материальных стимулов как одного из основных факторов мотивации к труду.

4. Выявить приоритеты в мотивационных и стимулирующих методах сотрудников.

Интерпретация и операционализация основных понятий:

Интерпретация

Операционализация

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей.

-теории мотивации

- концепции мотивации

- модели мотивации

- методы мотивации

- стратегии мотивации

Эффективность - достижение определенного эффекта, нужного результата.

- достижение намеченных целей

- наиболее минимальное количество затрат

Логическая структура инструментария:

Операционные понятия

Индикаторы

Тип шкалы измерения

№ вопроса в анкете

Роль мотивации в организации

- необходимость применения

Востребованность

номинальная

Модели мотивации

- существующие модели

- отношение к моделям мотивации

Предпочтения

номинальная

номинальная

5, 6, 7, 8,

Эффективность мотиваций

- эффективная модель мотивации

Степень удовлетворенности

ранговая

2, 3

Данное социологическое исследование проведено в городе Тверь, в ОАО «МТС», в виде опроса сотрудников при помощи индивидуального анкетирования. Для проведения исследования была составлена анкета, на основании которой проводился опрос.

Данный опрос был проведён с использованием собственно-случайного метода. При отборе респондентов была использована случайная бесповторная выборка.

Для того чтобы решить поставленные задачи необходимо опросить 20 человек. Шаблон анкеты представлен в приложении.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»:

1. Активное рекламирование проводимых мероприятий по мотивации персонала под лозунгом "Просто вы работаете в МТС". Создание чувства ассоциирования сотрудника с компанией "МТС".

2. Создание системы наставничества в компании, системы адаптации нового сотрудника. Создание системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки и составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Включение в систему премирования дополнительных задач по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора при успешном прохождении испытательного срока подконтрольным сотрудником;

3. Активное использование корпоративных мероприятий для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела;

4. Регулярное проведение опросов и анкетирования для выявления наиболее значимого нематериального мотиватора, проведение экспертного совета по применению нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Проведение еженедельных игр в волейбол является дешевым и эффективным способом сплотить коллектив. Волейбол в отличие от баскетбола, футбола является менее травмоопасным видом спорта;

5. Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

6. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании;

7. Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

8. Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании;

9. Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения;

10. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании;

11. Информирование сотрудников о новых направлениях бизнеса "МТС", проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Данные мероприятия позволят ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. В то же время излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту - усталости и неспособности обработать большой массив новой информации. Необходимо для всех сотрудников предоставлять краткую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, для того, чтобы сотрудник за короткое время мог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Более глубокое изучение новых направлений проводить исключительно с сотрудниками, проявившими интерес к данному бизнесу;

12. Заключение дополнительных соглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Данное мероприятие также создаст дополнительные барьеры для принятия решения об увольнении из компании;

13. Необходимо ускорение обработки заявок на "фабрике идей", проведение отбора идей по направлениям, проведение экспертных советов на уровне регионов. При оперативной обработке заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации повысит мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности. Соответственно будет решена задача повышения степени удовлетворенности результатами своего труда;

14. Необходимо в карты КПЭ включать показатели по новым направлениям при назначении сотрудника ответственным за данное направление. Классическая ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, но система мотивации не изменяется и задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха;

15. При расширении бизнеса "МТС" и открытии новых направлений необходимо объявлять открытые конкурсы на вакансии, поощрять инициативу сотрудников получать новый опыт. Когда сотрудник будет безбоязненно выражать желание расти в новых направлениях, это решит задачу снижения риска неинтересной работы (который был отмечен в анкетах);

16. Все поручения руководства необходимо отражать в карте КПЭ сотрудника. В этом случае снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений. Повышается вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса "МТС" и новых направлений;

17. Необходимо прописать четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярные аттестации сотрудников на предмет соответствия знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижает риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

Познавательные статьи:



Где возникла философия и почему?

Относительная высота сжатой зоны бетона

Сущность проекции Гаусса-Крюгера и использование ее в геодезии

Тарифы на перевозку пассажиров