Этап 2: Обслуживание на основе прогнозов

↑

▷ Содержание

Стр 1 из 3Следующая ⇒

http://troshinen.narod2.ru/problemi_reshaet_kaidzen/0_Kaizen_-_uch._mat.pdf

Что такое TPM?        

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко - TPM родилось в 60-е годы в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как "обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала".

Под понятием "оборудование" в Японии понимаются все основные фонды предприятия. На рубеже 40-х - 50-х годов в японских компаниях была широко распространена американская система профилактического обслуживания оборудования, подразумевавшая четкое разделение труда между операторами, использующими оборудование, и специалистами, осуществляющими его техническое обслуживание.

Однако в этот же период в Японии начала формироваться собственная оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества.

В компании "Ниппон дэнсо", производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Компания "Ниппон дэнсо" в 1971 году стала первым лауреатом премии TPM. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении TPM, стало в Японии ежегодным.

В этом же году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

1. целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2. средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("ноль несчастных случаев", "ноль поломок", "ноль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3. для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные;

4. способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до работника "первой линии";

5. стремление к достижению "ноля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 году лауреатами премии TPM впервые стали иностранные компании - сингапурская "Нач индастриз" и бельгийское отделение "Вольво". Это стало началом международного признания эффективности данной системы. TPM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, помимо японских компаний "Ниппон электрик компани", "Ниссан", "Мацусита электрик", есть и американские "Истмен Кодак", "Форд", "Проктэр энд Гэмбл", несколько заводов "Пирелли", группа "Дюпон" и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия TPM.

На этом фоне судьба TPM в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 году, с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены выдержавшая в Японии два издания книга "классика" TPM, заместителя директора Японской ассоциации по производственному обслуживанию С.Накадзимы "Ноу-хау TPM" и коллективный труд японских специалистов из Института комплексных исследований по TPM "Производственные инновации: программа развертывания системы обеспечения прибыли с участием всего персонала (для немашиностроительных отраслей)". Правда, "тираж" каждой из этих книг на русском языке едва ли превышал десяток экземпляров.

Попытки консультантов ЯЦП-СЭР развернуть TPM на нескольких так называемых модельных российских предприятиях не увенчались успехом. Автору этих строк неизвестно ни одного случая внедрения TPM на российских предприятиях. Между тем, эффект от внедрения TPM весьма значителен.

Как достигается эффект TPM?

Согласно концепции TPM, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок: вызывающие останов оборудования и приводящие к отклонению от нормального хода работы и, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.
Поломка - это "надводная часть айсберга", которая вырастает из совокупности скрытых дефектов, таких как: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.
В практике TPM различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания. Первая коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, на них не обращают внимания, их как бы не существует, а потому не осознается, что именно они являются причиной поломки. Вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению явлений, порождающих скрытые дефекты (пыль, грязь т. п.). Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно из-за трудного доступа произвести чистку, смазку, затягивание болтов.
Появление скрытых дефектов означает ухудшение состояния оборудования, что обусловливает отклонение его от нормального состояния. Поэтому в TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.
"Нуль поломок" достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:
- создания базовых условий для нормальной работы оборудования;
- соблюдения условий эксплуатации оборудования;
- восстановления естественного износа;
- устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования;
- повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.
Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют абсолютно все подразделения предприятия.
Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании, экономичным по расходу ресурсов.

Ноль поломок

"Ноль поломок" достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

1. Подготовка членов команд по системе TPM:

обучение всех сотрудников как производственных так и управленческих общим принципам бережливого производства, основам системы ТРМ, методам применения, формирование идеологии всеобщего ухода за оборудованием.

2. Определить требования потребителей к оборудованию:

реализуется с помощью метода QFD (Quality Function Deployment – Структурирование функций качества или "Голос клиента”) – это последовательность действий по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию, этот метод показывает какие именно требования потребитель предъявляет к продукции и как повлияет дефект оборудования на то или иное качество продукции важное для потребителя. Удовлетворенность потребителей деятельностью предприятия и качеством выпускаемой продукции должна рассматриваться как решающий фактор жизнедеятельности предприятия и залог его финансового благополучия.

3. Разработка системы идентификации состояния оборудования, показателей работы и информационной процедуры регистрации данных:

Например, может быть разработана следующая документация:

• положение о ТРМ, которое регламентирует все вопросы по действию системы ТРМ на предприятии;
• акт проверки оборудования, который является средством мониторинга за состоянием оборудования, предоставляет оперативную информацию;
• контрольный лист ТРМ, предназначенный для быстрого выявления причин дефектов, определения последствий для потребителя и решении о порядке устранения дефектов;
• корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, содержат описание мероприятий по устранению всех возможных неисправностей и результат, после устранения дефектов.

Эти документы являются стандартами по системе ТРМ для персонала, работающего с оборудованием.

Примерная система идентификации состояния оборудования:

• после уборки рабочего места оператор станка проводит осмотр оборудования на предмет выявления дефектов, результаты осмотра фиксируются в акте проверки оборудования, который заполняется каждый день;
• на каждом рабочем месте устанавливается информационный щит, на котором выставляются: контрольный лист ТРМ для данного оборудования, корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, инструкция по эксплуатации станка;
• также на информационном щите имеется карман, куда рабочий помещает акт проверки оборудования, раз в неделю наладчик собирает все акты проверки со всех станков, анализирует информацию и предоставляет отчет мастеру цеха.
• все выявленные дефекты вносятся в контрольный лист ТРМ, анализируются по данным этого документа и обновленный вариант контрольного листа вывешивается на информационных щитах каждого рабочего;
• все действия по ведению документации регламентированы в положении о ТРМ.

По итогам недели мастер цеха оформляет отчет, где анализирует работу производственного участка, рассчитывает следующие показатели:

• Способность производить продукцию правильно с первого раза (FTT). Целевое значение 100% (показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями стандарта)
• Полная эффективность производственного оборудования (OEE). Целевое значение 100% (показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования) при производстве определенного вида продукции);
• Коэффициент выполнения плана (BTS). Целевое значение 100%.

4. Проведение идентификации и анализа потенциальных причин отказов:

Используется FMEA анализ:

• Определить потенциальные причины дефектов: для их выявления могут быть использованы практические навыки операторов оборудования и наладчиков, а также диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов (она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно). При построении схемы можно воспользоваться правилом «четырех М». Оно состоит в том, что в общем случае существуют следующие четыре возможные причины тех или иных результатов: материал (material), оборудование (machine), метод (method), люди (man). Также используется метод «5 почему».
• Определить потенциальные последствия дефектов для потребителя: поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.
• Определить возможности контроля появления дефектов: определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др. Используется ряд экспертных оценок.
• Определить следующие параметры:

1. параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

2. параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

3. параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

4. параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа мастером цеха заносятся в контрольный лист TPM, который составляется для каждой единицы оборудования. В нем указываются все возможные дефекты оборудования. Контрольный лист ТРМ обновляется по мере определения новых типов дефектов.

5. Разработка и реализация мер по устранению причин отказов оборудования:

Все возможные мероприятия по устранению потенциальных неисправностей заносятся в корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае неисправности станка.

Постоянно выявлять и изолировать источники загрязнителей (элемент 5С): ежемесячно проводить инспекции по цеху с целью выявления источников загрязнителей, при обнаружении устанавливать кожухи, затягивать гайки, чтобы не протекало масло или предлагать свои способы устранения.

6. Обучение операторов оборудования методам ремонта:

Наладчики обучают операторов станков, чтобы они могли самостоятельно обслуживать работу оборудования по некоторым пунктам, не требующим высокой квалификации наладчиков (проверка смазки, смазывание и др.), устранить мелкие неисправности, снижая при этом затраты времени на ремонт. Все возможные мероприятия по устранению неисправностей имеются в корректирующих мероприятиях по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае поломки.

Ответственность и полномочия по обслуживанию оборудования между обслуживающим персоналом и персоналом, эксплуатирующим оборудование распределяется равномерно, т.е. за поломку оборудования в равной степени отвечают и оператор станка и наладчик, также ремонт осуществляют и оператор и наладчик.

7. Разработка и реализация мер по улучшению рабочих мест:

Это элемент системы 5С, который напрямую влияет на работу как рабочих так и оборудования, порядок в рабочей зоне способствует повышению производительности труда. Чистота оборудования продлевает жизнь станка. Поэтому эти мероприятия в процессе работы должны проводиться постоянно.

8. Создание среды для эффективной реализации процесса:

• поддерживать чистоту и порядок на всей рабочей зоне;
• проводить обучение по обслуживанию оборудования и принципам бережливого производства ежемесячно;
• поддерживать систему поощрения работников, предлагающих улучшения и рац. предложения;
• поощрять работников активно придерживающихся стандартов ТРМ морально и материально в установленном порядке;
• анализировать результаты работы по обслуживанию оборудования;
• ежемесячно проводить инспекции по выполнению проекта внедрения системы TPM на предприятии и составлять итоговый отчет.

9. Разработка мероприятий по решению проблем и улучшению процесса обслуживания оборудования:

Проанализировать всю проделанную работу, выявить возникшие проблемы, найти пути их решения. Пересмотреть весь процесс обслуживания оборудования с целью его оптимизации.

Весь процесс внедрения и дальнейшей работы системы ТРМ должен подчиняться двум цикламPDCA (планируй, делай, проверяй, улучшай) и SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, действуй).

То есть сначала планирование — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов каждого действия в соответствии с требованиями системы ТРМ, заданием и политикой организации и построение планов действий для их достижения.

Далее осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

Далее проверка (изучение) — постоянный контроль и измерение процессов и результатов с точки зрения целей и требований разработанного плана.

Далее улучшения — осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

По окончанию цикла PDCA начинается работа цикла SDCA – стандартизируй, делай, проверяй, действуй - происходит закрепление полученных результатов и утверждение их в качестве необходимых требований (разработка, установление и применение правил в целях упорядочения деятельности по обслуживанию оборудования, объектами стандартизации выступают конкретные действия, нормы, требования, методы, термины, обозначения и т. д., имеющие перспективу многократного применения, используемые на практике). Затем в дело опять вступает цикл PDCA, но с целью усовершенствования процесса и происходит постоянное улучшение компании.

Стандартизации подлежат следующие процессы и инструменты реализации системы:

1. Стандартизация процесса обучения.

2. Стандартизация выполнения операций и их последовательности.

3. Стандартизация инструментов и приспособлений: нормирование.

5. Стандартизация результатов: что должно быть в итоге.

6. Усовершенствование методов управления: потоки информации.

Результат

По завершении проекта Мы получим возможность:

• поддерживать баланс между потребностями в обслуживании оборудования и объемами работ.
• осуществлять мониторинг показателей эффективности использования оборудования.
• устанавливать и реализовывать цели улучшения работы оборудования.
• сократить неоправданные затраты на обслуживание оборудования.
• вовлечь в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих.
• снизить потери от брака.
• снизить время незапланированных простоев оборудования.

1 часть: вовлечение персонала

Суть TPM - это вовлечь работника в повышение эффективности обслуживания оборудования. Не просто пришел и отработал. А еще и обслужил, улучшил, создал условия для эффективной работы. Т.е. отнесся как к собственному автомобилю. И чтобы это сделать японцы расширяют функции работников, делегируют им ответственность, вкладывают большие средства для повышения квалификации и роста мастерства, совершенствуют систему мотивации.

Ключевым направлением при внедрении TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации производства оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово-предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии.

Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ – это такой порядок работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет автономное обслуживание; участвует в проектах улучшения, направленных на повышение эффективности оборудования; создает условия для эффективной работы оборудования. Соответственно, квалификация и мастерство работника должны повышаться. Поэтому особое место в TPM отводится обучению. Служба главного механика (ремонтники) делают акцент на развитии планово-предупредительного обслуживания оборудования.

Несложные работы по профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния, регистрации проблем оборудования могут быть возложены на эксплуатационных работников. Ведь кто как ни они большую часть времени используют оборудование по его прямому назначению. Именно они имеют возможность непрерывно наблюдать за его состоянием и своевременно предпринимать меры для предотвращения критических ситуаций. Вместе с тем, задача ремонтных служб - таким образом производить обслуживание, чтобы свести вероятность его поломки во время эксплуатации к бесконечно малой величине. Для этого следует непрерывно анализировать возникающие технические проблемы и использовать результаты анализа для планирования планово-предупредительных ремонтов в соответствии с потребностями обслуживания, а также для создания инструкций по обслуживанию оборудования в процессе эксплуатации.

2 часть: составляющие TPM

В качестве критерия эффективности TPM применяется ВЭО (по русски). Всеобщая эффективность оборудования = общее время - плановый простой - простой -потери производительности - потери по качеству

TPM -включает в себя:

- 5S - начальная стадия TPM;

- автономное обслуживание;

- подготовка и обучение: важно, чтобы персонал (операторы и ремонтники) знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части;

- визуализация работы оборудования:поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал.

- решение проблем по оборудованию (кобецу):здесь важно участие операторов (не только ремонтников) в процессе решения проблем; важно понимать значение стандартизации и совершенствования стандартов;

- планирование обслуживания;

- профилактическое обслуживание;

- качество обслуживания;

- условия работы оборудования (безопасность и среда): как правило достигается за счет рационального расположения оборудования, средств визуального менеджмента.

Автономное (самостоятельное) обслуживание:

- чистка и уборка оборудования (чистка, смазка, определение дефектов, восстановление);

- исключение загрязнения (устранение подтеков, облегчение доступа к местам проверки, устранение источников загрязнения);

- стандарты чистки и проверки ( использование чек-листов проверки, визуализация на рабочем месте,стандарты рабочего места);

- обучение работников самостоятельному обслуживанию (определение функций, работ, -обучение);

- автономная проверка работником (самостоятельное обслуживание в соответствии с чек-листом проверки);

- стандарты, обеспечивающие процесс (углубление знаний об обслуживании и предупредительных работах);

- использование правил автономного обслуживания на практике.

Кобецу включает в себя выбор проблемы, описание проблемы, постановка цели, анализ корневой причины, решение проблемы, мероприятия, преобразование действий, контроль результатов, анализ результатов, стандартизация, распространение стандартов, контроль результатов.

Для гибкости оборудования в TPM используется SMED(single minute exchange of die). Если просто, то это быстрая переналадка оборудования. ЦЕЛЬ -снижение непродуктивного времени при переналадке систем. SMED позволяет улучшить производительность оборудования.

3 часть: этапы внедрения TPM

Этап 1: Оперативный ремонт

На первом этапе внедрения TPM следует «выжать» все, что только возможно из существующей системы обслуживания. Это приводит к тому, что проявляются ее недостатки и становится очевидной необходимость перемен.

Начать, разумеется, следует с тотальной ревизии документов, регламентирующих деятельность по эксплуатации и ремонту. Попутно следует обратить внимание на то, какие виды работ выполняются стихийно или необоснованно, а какие возникли под воздействием объективной необходимости. Все виды работ следует регламентировать, указав ответственных лиц, временные рамки и основания для осуществления соответствующей деятельности. Далее, необходимо проанализировать схему движения материальных потоков запасных частей и расходных материалов. На этом этапе следует обратить внимание на удобство и скорость получения необходимых материалов со склада, а также механизм их доставки к месту обслуживания.

Пристальное внимание следует уделить результату ремонтно-профилактических работ. Достаточным ли является проведенное обслуживание? Полностью ли восстановлена его функциональность? Как часто используются временные меры по восстановлению узлов? Что необходимо для повышения качества ремонтных работ? Основная цель данного этапа - систематизация существующего порядка обслуживания и ремонта оборудования, а также полное восстановление его функциональности.

На большинстве предприятий в той или иной мере присутствует система профилактического обслуживания оборудования. В основном, в форме планово-предупредительных ремонтов (ППР). Основная идея ППР заключается в том, чтобы произвести необходимый ремонт или замену деталей до того как неисправность оборудования приведет к остановке производства. В подавляющем большинстве случаев объем работ выполняемых в ППР определяется паспортными характеристиками оборудования (на основании данных производителя) и дефектной ведомостью, которую формируют ремонтники, руководствуясь текущей ситуацией. Однако, чтобы адекватно прогнозировать потребность в том или ином виде обслуживания мало просто владеть текущей ситуацией, надо еще и знать историю обслуживания и эксплуатации каждой единицы оборудования. Только из анализа истории можно почерпнуть закономерности появления тех или иных неисправностей. И для этого отнюдь не достаточно рекомендаций производителя вроде - этот подшипник менять каждые полгода. Ведь оборудование работает не в лабораторных условиях. Вполне вероятно, что производитель мог не учесть условий Вашего предприятия. Поэтому важно не только учитывать данные производителя, но и автономно собирать статистическую информацию о проблемах, анализировать ее и использовать для планирования работ по обслуживанию оборудования.

Познавательные статьи:



Организация работы процедурного кабинета

Статус республик в составе РФ

Понятие финансов, их функции и особенности

Сущность демографической политии