Стратегічне положення і стратегічні альтернативи сгп фірми відповідно до матриці Бостонської консультативної групи

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 24Следующая ⇒

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих під­приємств);

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку

СГП підприємства;

• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсив­ність інвестицій тощо), залишаються поза увагою;

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негатив­них наслідків.

Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підпри­ємства:

• щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія "збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу ("зірок" або "знаків питання"),

• стосовно "зірок": надто велика увага до них може призвести до того, що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад,

• щодо "знаків питання": підприємство може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачене зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені і кошти, і час,

• стосовно "собак": застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

Приклад розроблення маркетингових стратегій на основі матриці Бостонської консультативної групи

Припустимо, що ринкові позиції СГП фірми “ X ” та темпи росту її ринків збуту відтворені в матриці БКГ (рис. 5.6).

  Проаналізуємо ринкові позиції СГП фірми.

Фірма має у своєму складі сім стратегічних господарських підроз­-ділів — А, В, С, D, Е, Р, G.

СГП А і В діють на перспективних ринках збуту та займають на них стійкі ринкові позиції. Це — "зірки".

СГП С діє на ринку збуту, який звужується, але має на ньому стійкі ринкові позиції. Це — "дійна корова".

СГП F,D діють на перспективних ринках збуту, але займають невелику ринкову частку. Це — "важкі діти".

СГП Е і G діють на неперспективних ринках збуту та мають слабкі ринкові позиції. Це — "собаки".

В цілому ринкове положення фірми “X” слід охарактеризувати як задовільне і перспективне, оскільки:

фірма має вагоме джерело фінансування завдяки тому, що стратегічний господарський підрозділ С належить до категорії "дійних корів" та займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі продаж фірми;

фірма має стратегічні господарські підрозділи, які діють на зростаючих, перспективних ринках збуту - СГП А і В.

До негативних рис ринкового становища фірми необхідно віднести:

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які належать до категорії "важких дітей" - СГП D і F;

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які діють на неперспективних ринках збуту і належать до категорії "собаки" — СГП Е і G.

Враховуючи ринкові позиції СГП фірми та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі стратегічні рішення:

1. Підтримувати розвиток нового товару А з метою збільшення його ринкової частки — стратегія "BUILD".                         ]

2. Підтримувати існуючі ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів В і С— стратегія "HOLD".

3. Інвестувати розвиток стратегічного господарського підрозділу D з метою підвищення його ринкової частки — стратегія "BUILD".

4. Зменшення інвестицій і маркетингової уваги щодо стратегічного господарського підрозділу Е— стратегія "збору урожаю".

5. Виключення із портфеля бізнесу фірми стратегічних господарських підрозділів F і G, які належать, відповідно, до неперспективних "знаків питання" та "собак"—стратегія елімінації.

Прогнозований стан СГП фірми “X” з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій наведено на рис. 5.7.

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология