Причины высокой мотивации сотрудников

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

- Увлеченность профессией

- Заинтересованность в получении максимальной прибыли и личной выгоды

- Работа является неотделимой частью жизни человека и воспринимается им именно так.

13. Теория процессуальной мотивации в трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой тип поведения при этом выбирает. Кроме потребностей, не менее важны и условия их удовлетворения: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка работы.

К процессуальным теориям мотивации относятся:
- теория ожиданий В. Врума;
- теория справедливости Дж. Адамса;
- комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
- теория X и теория Y МакГрегора.

Теория ожиданий говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого.

Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Три ключевых фактора влияющих на мотивацию:
1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);
2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата — основной инструмент для получения вознаграждения);
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т. д.
 
Теория справедливости Адамса утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:
1. Сокращение прикладываемых усилий.
2. Попытка добиться увеличения вознаграждения.
3. Снижение самооценки.
4. Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников.
5. Выбор другого объекта для сравнения себя с ним.
6. Попытка перейти в другое подразделение или фирму.

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый комплекс факторов, важнейшими из которых являются:

1. Затраченные усилия — уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.

2. Полученный результат — эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т. д.

3. Вознаграждение и его восприятие — работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности — как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности.

Важный вывод из теории Портера-Лоулера — именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Теория X и теория Y МакГрегора, это по сути, две взаимосвязанные теории: теория X и теория Y, старающиеся дать рациональное объяснение факторам мотивации.

Теория X — согласно этой теории МакГрегора менеджмент считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность.

Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивировать сотрудников — деньги.

Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда.

Стиль руководства в теории X — авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления — иерархическая.

Теория Y  — полная противоположность предыдущей. Менеджмент в теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал.

Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от работы сделанной хорошо — само по себе мощный стимул.

Менеджеры теории Y полагают, что если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала это может значительно повысить производительность.

Стиль руководства — более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

- теория иерархии потребностей Маслоу;
- теория потребностей Альдерфера;
- теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
- теория двух факторов Герцберга

В основе ее лежит изучение потребностей человека. Сторонники этой теории (возникла в 40-х годах ХХ ст.) считают, что поведение человека определяют его потребности. Все потребности человека Маслоу разделил на пять групп в строгой иерархичной последовательности в виде пирамиды (основание – физиологические потребности, вершина – духовные потребности):

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека.

Теория потребностей Альдерфера

Теория К.Альдерфера также располагает потребности человека иерархически. Различие в том, что Альдерфер выделяет только три группы потребностей.

Потребность существования — физиологические потребности, безопасность и т. д.

Потребность связи — принадлежность к коллективу, причастность к общему делу.

Потребность роста — самовыражение, самореализация, творчество.

По Альдерферу движение по ступеням иерархии возможно в двух направлениях: как снизу вверх, так и сверху вниз, в случае если не удовлетворена потребность более высокого уровня.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

- Потребность в причастности.
- Потребность во власти.
- Потребность в успехе.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

Работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников:

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) — условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством.

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) — достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи.

Таким образом, гигиенические факторы формируют среду, в которой выполняется работа. Если все эти факторы недостаточно выражены или вовсе отсутствуют, то у работника возникает чувство неудовлетворенности. Но даже если гигиенические факторы и устраняют неудовлетворенность персонала, сами по себе они не могут мотивировать его. Чувство удовлетворенности могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотивация персонала в организации - это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудника - это та награда, ради которой он готов не только работать в организации в рамках функциональной должности, но и решать новые дополнительные задачи.

Демотивация - это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости.

В литературе многими авторами приводится набор «универсальных факторов демотивации»:
• нарушение возникших ожиданий, негласного контракта;
• неиспользование значимых для сотрудника навыков;
• игнорирование инициативы, идей;
• снижение или отсутствие ощущения причастности, вовлеченности;
• отсутствие возможности и ощущений достижений, либо достижения «недостижимые»;
• отсутствие положительных результатов деятельности;
• отсутствие какого-либо роста (личного, профессионального, должностного);
• отсутствие обратной связи, признания достижений и обозначения результатов (от руководителей, коллег, референтной группы);
• отсутствие статусных изменений в профессиональной деятельности сотрудника.

Эффективна та система мотивации персонала, в которой различные формы мотивации разработаны и реализуются в соответствии с возможностями организации и потребностями персонала.

Все формы мотивации можно разделить:

- материальная и нематериальная, материальная - экономическая (заработная плата), нематериальная, ориентированная на удовлетворение их внутренних потребностей, ожиданий и интересов.

- положительная и отрицательная, реализация принципа «кнута и пряника», направленной на поощрение работников за высокие результаты и в тоже время состоящей из системы наказаний, административных и финансовых санкций за низкие результаты труда и нарушение дисциплины.

- внешняя и внутренняя - это эффективность работы сотрудников, которую выносит руководитель и установка людей (их потребности, интересы, ожидания, представления, предпочтения и т.п.)

- корпоративная, групповая и индивидуальная - это можно сформулировать так, стимулирование всех сотрудников, либо отдельную группу и стабилизировать и мотивировать ключевых, незаменимых сотрудников организации. Индивидуальная форма становится все более популярной.

- самомотивация - руководителя и сотрудников, основанная на самостоятельном выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Самослужащие сотрудники - это те, кто нашел собственные мотиваторы, позволяющие им испытывать истинное счастье на рабочем месте: интерес к работе, радость от занятия любимым делом, удовольствие от творчества. Признание своей работы нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

16. Диагностика мотивации работника.

Исследование трудовой мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;
- анализ удовлетворенности трудом персонала;
- анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы:

- анализ проблем организации;
- анализ документов;
- анализ внешних факторов;
- социологический опрос;
- наблюдение.

Для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала традиционно используют опросы и специально разработанные опросники, диагностические интервью, психологические тесты, проективные методики.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману