Почему эффективны одноминутные цели

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

—      Вы хотите знать, — почему действует постановка цели? —
уточнил вопрос менеджер. — Очень хорошо.

Он встал и начал медленно расхаживать¹ по комнате.

— Позвольте провести аналогию, которая может помочь нам разо
браться. Я видел множество людей в различных организациях, где
работал без определенной цели. Но я никогда не видел бесцельного
человека после работы. Каждый собирался чем-либо заняться конкрет
но. Например, однажды вечером я пошел играть в кегли и увидел на
кортах некоторых “бесцельных” работников из организации, где
работал раньше. Один из таких работников, которого я хорошо знаю,
взял шар, подошел к линии и покатил его. А затем он в восторге
закричал, завизжал и запрыгал. Как вы думаете, почему он был так
счастлив?

— Видимо, потому что попал. Он сбил все кегли.

— Точно. А почему, вы думаете, он и его коллеги не приходят в
такое возбуждение на своей работе?

— Потому что они не знают, где расположены кегли, — улыбнул
ся наш герой. — Я понял. Как долго ему захочется катать шар, если
нет кеглей?

— Правильно, — подтвердил одноминутный менеджер. — Теперь
вы можете понять, что происходит в большинстве организаций. Я
верю, что многие менеджеры знают, чего хотят от своих людей. Прос
то они не удосуживаются изложить им это так, чтобы они явно поня
ли. Менеджеры предполагают, что люди сами должны это знать. Я же
никогда ничего не предполагаю,   когда речь идет о постановке цели.

Когда вы считаете, что люди сами знают, что от них ожидается, вы создаете неэффективный способ игры в кегли. Вы расставляете кегли, но когда играющий должен катить шар, он видит, что перед кеглями висит простыня.

Поэтому, когда он катит шар и тот проходит под простыней, оттуда слышится треск, но игрок не знает, сколько кеглей сбил. И когда вы спрашиваете его, как он это сделал, в ответ услышите: “Не знаю, вроде бы хорошо”. Это все равно, что играть в гольф ночью. Многие мои друзья бросили играть в гольф, а когда я спросил их почему, они ответили, что корты! слишком переполнены. Тогда я предложил им играть ночью, и это вызвало у них смех — кто же будет играть в гольф, когда не видно, кеглей. Это все равно, что смотреть футбол без ведения счета. Многие ли у нас будут сидеть у телевизора воскресным днем или в понедельник вечером и, смотреть, как бегают две команды по полю, если не будет ворот или какого-то другого способа вести счет?

— Да! Но почему так? — спросил молодой человек.

— Потому, что движущей силой № 1 является обратная связь с
результатами. Есть такое интересное изречение “Обратная связь —
завтрак чемпионов”. Она побуждает нас идти вперед. Однако, к
несчастью, когда большинство менеджеров осознает, что обратная
связь с результатами — движущая сила № 1, они обычно находят
третий способ игры, в кегли. Когда игрок подходит к линии, чтобы
катить шар, кегли стоят на месте и простыня висит, но прибавляется
еще один нюанс — за простыней стоит) надзиратель. Когда игрок катит
шар, он слышит звук падающих кеглей, а надзиратель поднимает
вверх два пальца, что означает: сбито две кегли. Но на самом деле
многие ли менеджеры говорят вам, что вы попали в две кегли?

— Нет, — улыбнулся молодой человек. — Обычно говорят, что
вы пропустили восемь.

— Вот именно, — сказал менеджер. — Вопрос, который я всегда
задавал себе, почему менеджер не поднимает простыню так, чтобы и
он, и его подчиненный могли видеть кегли. Почему? Потому, что есть
такая американская традиция — критическая проверка исполнения.

— Критическая проверка исполнения? — удивился молодой че
ловек.

— Да, я называю ее: “Я вас застукал — ваше дело плакать”.
Такие менеджеры говорят людям, что от них ждут, и оставляют их
в одиночестве, а затем “поносят” их, когда те работают не на должном
уровне.

— Почему, вы так думаете, они делают? — спросил молодой
человек, которому было хорошо знакомо все то, о чем говорил менед
жер.

—      Для того, чтобы хорошо выглядеть, — ответил тот.

— Что значит “хорошо выглядеть?”.

— Как вы думаете, что бы сказал о вас ваш босс, — последовал
ответ, — если бы вы о каждом своем подчиненном говорили, что ой
работает на самом высоком уровне?

— Сказал бы, что я чересчур мягок и не могу отличить хорошую
работу от плохой.

— Точно, — подтвердил менеджер. — Для того, чтобы выглядеть
хорошим менеджером, вам надо поймать некоторых на том, что они.
что-то делают неправильно. Вам надо, чтобы у вас было несколько
победителей, несколько неудачников и все остальные где-то между
ними. Видите ли, у нас в стране такая кривая распределения способ
ностей. Помню, однажды придя к сыну в школу, я наблюдал, как
учительница в пятом классе давала задание по названиям столиц
штатов. Когда я спросил, почему бы не дать атласы, чтобы ребятишки
пользовались ими во время теста, она сказала: “Я не могу этого
сделать, потому что тогда все дети получат отличные отметки”.    Как
будто это для кого-то плохо, если все выполнят задания хорошо.

— Я помню, однажды читал, что когда-то некто спросил у Эйн
штейна номер его телефона, он пошел посмотреть его в телефонном
справочнике.

Молодой человек засмеялся:

— Вы шутите!

— Нет, не шучу. Эйнштейн сказал, что никогда не засоряет па
мять информацией, которую можно где-то посмотреть. Теперь скажи
те мне, — продолжал, менеджер, — что бы вы подумали о человеке,
который ищет номер собственного телефона в справочнике? Куда бы
вы его отнесли — в число победителей или в число неудачников?

Молодой человек ухмыльнулся:

— Безнадежный неудачник.

— Несомненно, — ответил менеджер. — И я тоже. Однако мы бы
ошиблись, правда?

Молодой человек кивнул в знак согласия.

—      Каждому из нас легко ошибиться а таком случае, — сказал
менеджер. Затем он показал своему посетителю табличку, которую
сделал для себя. — Взгляните!

— Вот видите, — сказал менеджер, — у вас как у менеджера реально есть три выбора. Во-первых, вы можете нанимать на работу победителей. Их трудно найти, и они стоят денег. Во-вторых, если не можете найти победителя, вы имеете право нанять кого угодно с потенциалом победителя. Затем вы его систематически тренируете, чтобы он им стал. Если же вы не хотите сделать ни то, ни другое (и я всегда поражаюсь количеству менеджеров, которые не хотят тратить деньги ни на то, чтобы нанять победителя, ни на воспитание кого-то другого, чтобы он стал победителем), тогда остается третий выбор — молиться.

Молодой человек замер от удивления. Затем отложил тетрадь и ручку и переспросил:

—      Молиться?
Менеджер тихо засмеялся:

— Это всего лишь шутка. Но если задуматься, есть много менед
жеров, которые ежедневно молятся:  “Надеюсь, что этот сотрудник
своего добьется”.

— О! — серьезно начал молодой человек. — Давайте сделаем
первый выбор. Если вы нанимаете победителя, то быть одноминутным
менеджером весьма легко, не так ли?

— Еще бы, — улыбнулся менеджер. Он был поражен серьезно
стью молодого человека — как будто, чем он будет серьезнее, тем
больше у него возможность стать хорошим менеджером. — Все, что
вам нужно сделать с победителем — это поставить кегли и дать в
руки шар.

— Мисс Браун дала мне понять, что иногда вам даже не прихо
дится с ней этим заниматься, — сказал молодой человек.

— Совершенно верно. Но с любым человеком, победителем или
потенциальным победителем, постановка цели является основным
инструментом продуктивного поведения.

— Обязательно ли, что независимо от того, кто является инициа
тором одноминутной постановки цели, — спросил молодой человек, —
каждая цель должна быть записана на отдельном листе бумаги?

— Конечно.

— Почему это так важно?

— Чтоб люди имели возможность перечитывать свои задачи и
проверять их исполнение.

— Я понимаю так, что вы просите их записывать только главные
цели и обязанности, а не каждый аспект задания, — сказал молодой
человек.

— Да, совсем ни к чему накапливать груды бумаг. И я не хочу, чтоб!,! эти бумаги лежали где-то в стопках и просматривались раз в год. Как вы, вероятно,- заметили, у всех, кто со мной работает, на видном месте имеется такая табличка. И он показал посетителю свою копию.

Молодой человек был удивлен. Во время своего первого визита он не видел табличку.

—      А я и не заметил, — признался он. — Колоссально. А не мо
жете ли вы и мне дать такую табличку?

—      Отчего же? — ответил менеджер, — я вам ее дам.
Делая у себя записи, ученик менеджера говорил:

— Очень трудно узнать за такой короткий срок все, что хочется
знать о менеджменте. А мне научиться гораздо большему, но, может
быть, я смогу это сделать позже. А сейчас нельзя ли  перейти к одно
минутной похвале?

— Пожалуйста, — согласился менеджер. — Вероятно, вам также
хочется знать, почему это срабатывает.

— Именно так, — ответил посетитель.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману