Функции, цели и задачи управленческого учета

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Система управленческого учета в организации действует посредством ряда функций, которые можно разделить на две группы на основании того, что форму или содержание информационных потоков определяет данная функция:

    функции, обеспечивающие организацию информационных потоков;

-   функции, определяющие содержание информационных потоков.

Среди функций, которые обеспечивают организацию информационных потоков, можно выделить следующие:

    разработка и (или) внедрение систем обмена информацией между различными сегментами организации и представления информации (подготовка разного рода внутренних управленческих отчетов);

-   анализ информации;

    планирование деятельности.

Функциями, определяющими содержание информационных потоков, являются:

    координация деятельности подразделений, сегментов организации или отдельных сотрудников;

-   мотивация персонала;

    контроль за выполнением планов.

Цель управленческого учета достигается в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня). [3]

Можно сформулировать множество задач, решаемых в системе управленческого учета в организации. Во всех случаях выбор индивидуален и зависит от целей и задач самой организации, от того, какая ситуация сложилась в ее бизнес-среде, какой рыночной стратегии и тактики придерживается ее руководство и насколько формализованы и стандартизированы учетно-аналитические процедуры и процесс принятия решений в самой организации. В качестве основных задач, решаемых в системе управленческого учета большинства организаций, в рамках названных функций можно выделить следующие:

.   Представление информации:

    оценка запасов;

-   обоснование продажных цен;

    исчисление прибыли;

    формирование информационных файлов о доходах и затратах;

    разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов.

2. Анализ:

    определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;

-   выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;

    подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;

    подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т.д.;

    разработка вариантов инвестирования.

3. Планирование:

    прогнозирование будущих значений показателей;

-   разработка оперативных и тактических планов;

    подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации.

4. Мотивация:

    мотивация сотрудников и менеджеров;

-   разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;

    разграничение сфер ответственности менеджеров;

    разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров.

5. Координация:

    координация деятельности различных сегментов бизнеса;

-   оптимизация структуры бизнеса;

    выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;

    организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами.

6. Контроль:

    организация внутреннего финансового контроля;

-   организация внутреннего аудита;

    сравнение фактически достигнутых с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем. [2]

Содержание управленческой отчетности

Состав управленческой отчетности, а также степень ее детализации зависят от того, кому предоставляется информация. Наиболее общие данные предназначены для корпоративного уровня, более детализированные данные о состоянии предприятия поступают к топ-менеджерам, а максимально подробная информация предоставляется руководителям функциональных подразделений. Впрочем, иногда появляется необходимость предоставления более детальной информации топ-менеджерам.

Степень детализации предоставляемой управленческой информации зависит и от требований руководителя. Генеральный директор компании нередко требует предоставления максимально детальных сведений. В результате он знает о мельчайших подробностях каждого бизнес-процесса. Такой подход руководства к управлению компанией служит хорошим стимулом для сотрудников.

Перечень показателей, предоставляемых для составления управленческой отчетности, различается в зависимости от структурного подразделения. Например, Марина Шелудько ("Идеальная чашка") поясняет: "Для каждого отдела разработаны те показатели, которые в полной мере характеризуют его работу. Отдел развития предоставляет данные об объемах инвестиций, которые компания направляет на реализацию проектов, и рентабельности проектов. Производственный отдел - сведения о размере прибыли, получаемой каждой кофейней. Отдел персонала предоставляет данные об удовлетворенности персонала и так далее".

В компании "Аптека 36,6" также используют показатели, характеризующие прибыльность: операционная и валовая прибыль компании в целом и по каждой из аптек. Кроме того, большое внимание уделяется таким показателям, как оборачиваемость запасов и кредиторская задолженность, текучесть кадров, объем запасов сверх нормы, прибыльность по продуктам.

Для "Микояновского мясокомбината" наиболее важным показателем является маржинальный доход <http://www.rusconsult.ru/glossary/?word=%CC%E0%F0%E6%E8%ED%E0%EB%FC%ED%FB%E9+%E4%EE%F5%EE%E4>. Начальник финансово-экономического отдела компании Александр Теньков отмечает: "Очевидно, что на прибыль влияет множество факторов, в результате чего довольно сложно оценивать деятельность по данному показателю. Разумеется, мы контролируем прибыль, но основной показатель для нас - доход".

управленческий учет методология отчетность

Наряду с широко распространенными показателями, входящими в состав управленческой отчетности, существуют и специализированные. Так, одним из наиболее важных показателей эффективности деятельности компании "Идеальная чашка" является выручка в расчете на одно посадочное место.

Следует отметить, что в управленческом учете применяются не только финансовые показатели. Не всегда эффективно проводить оценку деятельности в стоимостных показателях.

В последнее время получила широкое распространение система сбалансированных показателей Balanced Scorecard, основанная на выделении ключевых показателей эффективности (как финансовых, так и не финансовых).

Например, в "Аптеке 36,6" уже имеется успешный опыт внедрения системы сбалансированных показателей, которая затрагивает все бизнес-процессы, а в компании "Идеальная чашка" к этому пока стремятся: "Мы хотим внедрить у себя систему сбалансированных показателей, но для этого управленческая информация должна быть более полная, чем та, которая есть на сегодняшний день" (Марина Шелудько). А вот в "ПетерСтар" внедрение системы Balanced Scorecard считают всего лишь модной тенденцией, поскольку ключевые показатели эффективности, на которых базируется эта система, компания использовала и раньше. [4]

Система управленческого учета служит не только информационной базой для принятия решений, но и позволяет проводить самодиагностику состояния предприятия, оценку конкурентной позиции и эффективно мотивировать персонал.

Несмотря на то, что оценку текущего финансового состояния проводят все компании, участвовавшие в исследовании, наибольшее внимание разные фирмы уделяют разным показателям. По словам Александра Тенькова ("Микояновский мясокомбинат"), "понять состояние бизнеса в целом позволяет оценка стоимости компании. Как правило, подобного рода цифры интересуют топ-менеджмент и акционеров компании". "Аптека 36,6" оценивает деятельность аптек, входящих в торговую сеть, на основании показателя продаж на квадратный метр торговой площади и на одного сотрудника аптеки.

Использование системы управленческого учета позволяет оценить текущую конкурентную позицию предприятия. На "Микояновском мясокомбинате" еженедельно отслеживаются и сравниваются цены на продукцию конкурентов по отрасли, проводится анализ динамики цен. Конкурентная позиция оценивается по следующему алгоритму: во-первых, служба маркетинга отслеживает появление новой продукции в магазинах; во-вторых, контролируется ценовой диапазон по тем продуктам, которые уже существуют на рынке; в-третьих, осуществляется информационное взаимодействие с конкурентами, что позволяет точнее оценивать ситуацию. "Аптека 36,6" сравнивает свои магазины с другими аптеками по таким показателям, как площадь, ассортимент, оборачиваемость.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности