Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь
FAQ
Написать работу

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу

Персонал предпрприятия как объект управления

↑

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Тема 1

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

ПЛАН:

Место и роль управления персоналом в системе управления организацией.

Сущность, технология управления персоналом.

Цели и задачи управления персоналом.

Сущность, технология управления персоналом.

Предметом исследования науки управления персоналом являются действующий персонал организации и потенциальные работники.

Сущность управления персоналом состоит в организации эффективной деятельности и способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач и достижения целей.

Технология управления персоналом включает в себя:

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- подбор, отбор, прием и адаптацию работника;

- планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;

- анализ затрат и результатов труда;

- обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;

- разработку системы мотивации работника;

- разработку социальной политики организации, пенсионную политику;

- разрешение конфликтов.

Механизм управления – представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени.

Состав издержек на персонал

Издержки на персонал

Издержки приобретения

Издержки подготовки

Восстановительные издержки

Косвенные: Продвижение или внутренний набор

Прямые: Набор, Отбор, Оформление, Рабочее место

Прямые: Ориентация, Формальная подготовка, Обучение на рабочем месте

Косвенные: Время и оплата инструктора, Снижение производительности труда новичка и коллег

- Издержки приобретения,

- издержки обучения

- издержки ухода:

Прямые: Выплаты по увольнению

Косвенные: Издержки простоя, снижение производительности труда перед увольнением увольняющегося и его коллег

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью:

- изменения численности;

- изменения структуры затрат на персонал;

- изменение общих задач и целей фирмы.

4. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Кадровое планирование - это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, предоставить рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями работников, так и с требованиями производства.

СУЩНОСТЬ кадрового планирования состоит в том, что кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. А работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок, когда организация создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:

- определение числа работников нужной квалификации необходимых для определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);

- привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба;

- использование персонала в соответствии с его способностями;

- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства (подготовка и переподготовка кадров);

- определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;

- учет интересов всех работников организации.

Кадровому планированию подвергаются следующие потребности организации:

· потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.

· потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, и т.д.

· потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства и с развитием предпринимательской деятельности.

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

- соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

- соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

На рисунке 7 показано место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Рис. 7. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 составляющих:

- кадровые стратегии - разработка основ будущей кадровой политики организации, определение возможностей должностного и профессионального роста, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;

- кадровые цели - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации с индивидуальными целями работников;

- кадровые задачи - обеспечение организации кадрами, которые необходимы для достижения целей;

- кадровые мероприятия - разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий по обеспечению удовлетворения потребности.

В качестве измерений кадрового планирования используют долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Каждый из видов имеет свои цели, мероприятия и потенциалы и образуют многомерную структуру кадрового планирования.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, но более детализированной. Это проблемно-ориентированное долгосрочное планирование (от 5 до 10 лет), которое в большей степени зависит от внешних факторов (экономического, социального и технического развития). Основными задачами становятся своевременное распознавание главных направлений развития организации, их качественная оценка и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегические решения являются основополагающими и руководящими, т.е. – основой для тактического планирования.

Тактическое планирование – среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1года до 5 лет) Этот вид планирования строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием, где более детально фиксируются подробности кадровых мероприятий, поэтому тактическое планирование является как бы мостиком между стратегическим и оперативным кадровым планированием.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей планирование. Оперативный план состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля выполнения и составляются только на основе точной информации.

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Существуют следующие виды оперативного кадрового планирования:

1.- планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Рис. 8. Структура оперативного плана работа с персоналом на предприятии

При планировании потребности в персонале следует различать: Общую, дополнительную и фактическую потребность.

Общая потребность - это вся численность работников, необходимых для выполнения запланированных задач;

Общая потребность предприятия в кадрах определяется

А = Ч + ДП, где А – общая потребность

Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах

Базовая потребность Ч определяется:

Ч = ОП / В, где ОП – объем производства,

В - запланированная выработка на 1 работающего.

Общая потребность в управленческом составе определяется:

Чобщ= Чнач + Чдоп, где Ч нач – численность управленческого состава на начало планируемого периода

Ч доп – дополнительная потребность в управленческом составе.

Более конкретные расчеты проводятся по следующим категориям:

· рабочие сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

Чрсд = ____Тпр____

Фрв х Вн, где Тпр – производственная трудоемкость

Фрв – фонд времени на 1 рабочего

Вн – план. выполнение норм выработки

· рабочие повременщики - расчет численности рабочих повременщиков имеет свою специфику, это связано в тем, что обычно отсутствуют достоверные данные об объеме работ на планируемый период и недостаточно применятся нормативные документы (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормируемых заданий, фонда рабочего времени)

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)

Чрук = Чр/ Ну, где. Чр – численность рабочих,

Ну – норма управляемости для руководителя

Дополнительная потребность – это количество работников необходимых предприятию к уже имеющейся численности, ДП = Чобщ - Чнач

это различие между Чобщ-общей потребностью и Чнач -наличием персонала на начало расчетного периода.

Она характеризуется 2-мя показателями:

количественным – это величина дополнительной потребности и качественным – т.е. профессиональная и квалификационная структура дополнительной потребности.

При расчете дополнительной потребности учитывается:

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = Чпл – Чб где, Чпл и Чб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = Чпл х Кв, где Кв – среднегодовой коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год)

*возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, уровень смертности)

* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой профессии и квалификации необходимо привлечь с внутреннего источника (дополнительная работа, перераспределение заданий или трудовое перемещение работников) или внешнего рынка труда (наем новых работников).

Источники привлечения персонала

Внутренние: Внешние:

Дополнительная работа наем новых работников

Перераспределение заданий

Внутриорганизационное перемещение

работников

2. - планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, с целью экономичного распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами с учетом повышения квалификации, возраста, изменениями технологического процесса, условий труда.

3. – планирование высвобождения или сокращения персонала показывает, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения могут быть явления организационного, экономического или технологического плана (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции, выход на пенсию)

4.- планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников и охватывает планирование мероприятий по внутри организационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, способствует использованию собственных производственных ресурсов работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда и ускорению периода адаптации работников на рабочем месте.

5. – планирование сохранения персонала включает планирование мероприятий по мотивации и стимулированию труда, снижению текучести кадров, т.к. от этого во многом зависит имидж организации и ее микроклимат.

6. планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

7. планирование затрат на персонал должно учитывать внешние и внутренние факторы:

К внешним факторам, влияющим на планирование затрат на персонал относится:

- изменение законодательных норм и тарифных соглашений;

- нормативные требования по охране труда и природоохранные нормы;

- темпы инфляции

К внутренним факторам, влияющим на затраты на персонал относится:

- результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала;

- результаты планирования других организационных аспектов деятельности организации

(расширение производства, рационализация производства, трудоемкость производственных программ, полное или частичное сокращение производства)

Тема 4

Источники найма персонала.

Понятие и этапы карьеры.

Высвобождение персонала.

Источники найма персонала.

Одним из важнейших этапов в технологии УП – подбор кадров – процесс, при котором на рынке труда подбираются сотрудники для выполнения определенных функций в организации. Прежде всего, кадры подбирают на базе общих требований к работникам, далее на основе требований к конкретным постам и должностям.

Принципы подбора кадров:

• Принцип ситуации, т.е. учет не только общего соответствия должности и кандидата, но и конкретной ситуации.

• Принцип сочетания – подбор работников из своей организации и со стороны.

• Принцип сочетания «старых и молодых кадров»: первые- носители опыта, традиций, вторые – более активны, лучше вооружены современными знаниями.

• Принцип компенсации - суть набирать кадры, чтобы отрицательные качества одного компенсировались положительными качествами другого.

• Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности – стабильность ориентирует работника на устойчивые перспективные результаты, мобильность - планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение и ротацию.

Для того чтобы нанять работников нужно сделать анализ содержания работы и требований к исполнителю.

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Существуют два метода анализа:

1. метод наблюдения;

2. метод использования перечня контрольных вопросов. Он состоит из блоков:

1 блок – метод ключевых слов (что делается, как это делается, почему это делается, где это делается);

2 блок – пункты ответственности (ответственность за подчиненных, за оборудование, материалы, инструмент, финансовая ответственность);

3 блок - рабочие взаимоотношения (с вышестоящими работниками, коллегами, работниками других отделов, с общественностью, с клиентами, подчиненными);

4 блок - требования, предъявляемые работой (уровень производительности и результатов, навыков и опыта, аналитические способности, физические данные и состояние здоровья, уровень мотивации);

5 блок - условия труда (физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия);

6 блок - проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем и начальником).

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

После анализа содержания работы определяются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы, более точно определяются навыки, знания, квалификация и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера.

Следующий этап – это поиск человека, который будет удовлетворять этим требованиям.

Имеются два возможных источника набора:

- внутренний набор ( из работников организации);

- внешний набор ( из людей, до того никак не связанных с организацией).

Методы набора:

· размещение объявлений внутри организации;

· прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

· случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;

· клиенты и поставщики могут предложить кандидатов;

· размещение объявлений в средствах массовой информации;

· государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

· набор в учебных заведениях;

· набор студентов во время летних каникул;

· использование ярмарки рабочих мест для информирования об имеющихся вакантных местах.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

К ритериями принятия решения о приеме на работу являются:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы и т.д.;

- личностные качества - темперамент, характер;

- физические характеристики.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке труда;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы (продвижение работников, уже занятых в производстве);

- образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией).

Понятие и этапы карьеры.

КАРЬЕРА - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 2 вида деловой карьеры:

* профессиональная карьера – последовательная смена стадий конкретного человека в процессе своей профессиональной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно на разных предприятиях;

* внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развитие работника в рамках одного предприятия.

Карьера может реализоваться в 3 направлениях:

· в вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

· в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения)

· в центростремительном, т.е. движение к руководству предприятия, получение доступа к информации, важные поручения руководства, доверительное обращение.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы. В основу её построения закладываются известные общие для всех сотрудников закономерности развития деловой карьеры.

Выделяют следующие этапы карьеры:

1 – Предварительный этап – длится 25 лет и включает учёбу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько работ в поисках работы, удовлетворяющей его потребности и отвечающей его способностям.

2 – Этап становления – охватывает возраст от 25 до 30 лет. В этом периоде работник осваивает выбранную профессию, приобретает навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его начинают беспокоить безопасность существования и забота о здоровье, появляется желание получать более высокую заработную плату.

3 – Этап продвижения – протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идёт процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё большей независимости, в этот период гораздо меньше уделяется внимание удовлетворения в потребности безопасности, усилия сосредоточены на вопросах, касающихся роста размера оплаты труда и заботы о здоровье.

4 – Этап сохранения – характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации и происходит её повышение за счёт активной деятельности и специального обучения и передачи знаний молодёжи. Период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъём на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. И хотя многие потребности удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, и появляется интерес к другим источникам дохода.

5 – Этап завершения – протекает в возрасте от 55 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата. Наблюдается кризис карьеры (получение меньшего удовлетворения от работы и состояние психологического и физиологического дискомфорта), однако самовыражение и уважение к себе и другим достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремиться увеличить и другие источники доходов (участие в прибылях, покупка акций, облигаций), которые бы заменили заработную плату при выходе на пенсию.

6 – Пенсионный этап – завершение карьеры. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности (садоводство, живопись, работа в общественных организациях). Уважение в среде пенсионеров, но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода.

В результате карьерного роста работников происходят трудовые перемещения, это связано:

А) с развитием производства, способствующим возникновению потребности в новых кадрах;

Б) с развитием человеческих ресурсов, стремлением выбрать занятие по интересам и в соответствии со способностями, а также с желанием увеличить свой доход или изменить место обитания, улучшить социально-жилищные условия.

Различают следующие виды трудовых перемещений:

· профессиональные перемещения - перемена трудовых функций, переход к другой специальности внутри одной и той же профессии, овладение новой профессии. Разновидности этого типа перемещений – межпрофессиональные и междолжностностные.

· функциональные – перемещения работника из одной категории персонала в другую (руководители, специалисты, служащие, рабочие).

· квалификационные – перемещения работников от одного уровня квалификации к другому.

· внутрипроизводственные – перемещения работников по прежним должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства, вызванные проведением организационно-технических и социально-экономических мероприятий.

· территориальные – перемещения работников между экономическими районами, городами и населенными пунктами.

Трудовые перемещения происходят в одной из 2-х форм:

1. организованная (планово-управляемая форма) – переходы на другие предприятия, внутри предприятия, набор и переселение во вновь осваиваемые районы.

2. неорганизованные (стихийная форма)- трудовые перемещения, осуществляемые по инициативе самих работников.

Трудовые перемещения выполняют ряд функций:

Экономическая функция способствует обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность расширения перспективных производств, освоение новых территорий.

Социальная функция повышение жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости, развития, расширения производственного профиля, деловой активности и кругозора.

Развитию карьеры также предшествует пребывание работника в кадровом резерве.

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы кадрового резерва выделяются:

1. По виду деятельности:

- резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений карьеры: профессиональной или руководящей.

- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 – 3 года.

Формирование кадрового резерва основывается на принципах:

· актуальность резерва – потребность в замещении должна быть реальной;

· соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

· перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы по формированию кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.

3. Определение кандидатов, включаемых в резерв

4. Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв.

Высвобождение персонала.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Различают 3 вида увольнений:

· увольнение по собственному желанию;

· увольнение по инициативе администрации;

· выход на пенсию.

В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено причинами:

- ликвидация предприятия, сокращение численности и штата работников;
- несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе;

- неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

- прогул, в т.ч. отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня;

- неявка на работу вследствие болезни в течение более 4-х месяцев подряд;

- восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (декретный отпуск, отпуск по уходу за детьми);

- появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

- совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

- совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему со стороны администрации;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Эффективность работы служб управления персонала в большей степени характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.

Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая проявляется в виде увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Причины текучести:

1. личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника условиями и оплатой труда;

2. нарушение трудовой дисциплины.

Этапы управления текучестью персонала:

определение уровня текучести персонала организации;
выявление причин и мотивов текучести персонала
разработка программ регулирования текучести персонала.

Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

Тема 5

Содержание социально-трудовых отношений и их регулирование.

Социально-трудовые отношения часть многообразных связей между группами и подразделениями предприятия, а также между отдельными работниками внутри подразделения, которые непосредственно касаются трудовой деятельности.

Классификация социально – трудовых отношений по субъектам предусматривает их деление на индивидуальные, предусматривающие взаимодействие одного работника с работодателем, и коллективные, когда работодатель и работники взаимодействуют между собой.

Субъектами социально-трудовых отношений являются: наемный работник, работодатель и государство. Государств, как субъект социально-трудовых отношений, выступает в качестве собственника имущества и работодателя (для государственных предприятий), законодателя, защитника прав.

Субъекты социально трудовых отношений

/ / /

наемный работник - работодатель государство

/ /

индивидуальные + коллективные

Предметы социально-трудовых отношений определяются целями, к достижению которых стремятся люди на разных этапах их деятельности. Принято различать 3 основные стадии жизненного цикла человека:

· от рождения до окончания обучения

· период трудовой и семейной деятельности

· период после трудовой деятельности

На 1 стадии социально-трудовые отношения связаны преимущественно с проблемами профессионального обучения.

На 2 стадии основными являются отношения найма и увольнения условий и оплаты труда.

На 3 стадии центральной является проблема пенсионного обеспечения.

Типы социально-трудовых отношений характеризуют психологические, этические и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

По организационным формам выделяют следующие типы социально-трудовых отношений:

1. Патернализм - характеризуется значительной долей регламентации социально-трудовых отношений со стороны государства или руководства предприятия.

2. Партнёрство – система детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми наёмные работники, предприниматели и государство рассматриваются как партнёры в решении экономических и социальных задач.

3. Солидарность предполагает общую ответственность и взаимную помощь, основанную на общности интересов группы.

4. Субсидиарность означает стремление человека к личной ответственности за достижение своих целей и за свои действия при решении социально-трудовых проблем.

5. Дискриминация – основанное на произволе, незакон

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒