Условия и тенденции успешных изменений. Принципы и механизмы изменений. Критерии успеха. Факторы и правила успешного лидерства.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 15Следующая ⇒

Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.

Рассмотрим особенности лидерства в:

· молодых группах (организациях);

· группах среднего возраста;

· зрелых организациях;

· организациях на стадии упадка.

Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.

Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:

· формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.

· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.

· изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.

· компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.

· гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.

Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:

А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:

· простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.

· как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.

· организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).

· равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.

· расширение области деловых неформальных отношений.

· обеспечение ориентации на клиента.

· ориентация на конкурентов.

Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:

· принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.

· развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.

· групповые методы принятия решений.

· принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.

· акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.

· плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.

В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:

· координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.

· приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.

· источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.

· основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.

Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая

Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:

· ориентация на клиента и снижение затрат;

· снижение уровней принятия управленческих решений;

· возрастание популярности межфункциональных групп;

· моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.

Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов.

Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).

27. Стратегическое лидерство. Лидерство как тиражирование бизнеса.

1.Стратегическое лидерство - это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс, способность работать с событиями будущего (которые еще не произошли). Когда мы говорим о технологии стратегического лидерства, то имеем в виду способность менеджмента создавать и воспроизводить лидирующее положение организации среди себе подобных.

В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить мобилизацию людей и управление ресурсами.

Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера:

1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела.

2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии.

3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей.

4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии.

5. Требовать соблюдения этических норм.

6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии.

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология