Препятствия на пути внедрения новых процессов

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

Дополнительную информацию см. в разделе «Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес‑процессов: полезные советы».

Преодоленные трудности – это шансы, обращенные в свою пользу.

Уинстон Черчилль

Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес‑процессов: полезные советы

• Вовлекайте всех заинтересованных лиц – тех, кого непосредственно касаются проводимые изменения, – в процесс совершенствования бизнес‑процессов в соответствии с вашими рекомендациями. Люди с большей вероятностью будут поддерживать перемены, если сами участвовали в их реализации.

• Попросите заинтересованных лиц поучаствовать в составлении карты‑схемы текущего процесса, его редизайне и внедрении.

• Предложите всем, в том числе сотрудникам, которые сопротивляются переменам, поделиться своими мнениями об изменениях. Запишите их возражения на большой лист бумаги и сообщите, что вы и ваша команда помните о вопросах, которые их беспокоят. Возможно, те, кто противостоят нововведениям, действительно могут сообщить вам нечто важное, что необходимо иметь в виду при совершенствовании бизнес‑процесса.

• Предлагая изменение бизнес‑процессов, подчеркивайте, что проблема связана именно с процедурой, а не с людьми. Зачастую люди, участвующие в процессе многие годы, идентифицируют себя с принятыми методами работы и с большим трудом соглашаются на перемены.

• В самом начале редизайна выразите признательность людям, занятым в процессе, и уважение к их достижениям. Так вы дадите им понять, что не имеете претензий к качеству их работы, и тогда они будут более открыты изменениям.

• Четко и ясно объясните, почему процесс нуждается в совершенствовании. Так вы поможете людям понять, какие выгоды они получат, если обновленный процесс даст возможность показывать более высокие результаты.

• Опишите, как вы собираетесь видоизменять процесс и как это затронет каждого из сотрудников.

• Объясните, что получат сотрудники, если помогут повысить качество процесса. Например: «Мы будем привлекать больше клиентов, а значит, получать более высокие премиальные».

• Определите, какие мнения и предположения стоят за сопротивлением обновлению, и постарайтесь переубедить скептиков. К примеру, если человек утверждает: «Это новое программное обеспечение нам не годится», спросите у него: «Что могло бы изменить ваше мнение?» Если в ответ сотрудник потребует доказательств того, что подобные программы успешно используются в другой компании, представьте ему эти доказательства.

• Пусть те, кто сопротивляется изменениям, послушают проведенные членами вашей команды интервью с экспертами, описывающие, как спорные процессы организуются в других компаниях, или сами поучаствуют в сборе этих данных. Из них они узнают, что другие компании с успехом используют процессы, сходные с тем, который вы предлагаете взамен прежнего.

Внедряем обновленные бизнес‑процессы в повседневную практику

Подготовившись к внедрению нового процесса в жизнь, действуйте следующим образом:

1. Информируйте. Широко сообщите о предстоящем внедрении нового бизнес‑процесса. Дайте всем заинтересованным лицам – менеджерам, сотрудникам, другим вовлеченным людям – время на то, чтобы еще и еще раз осознать, почему процесс необходимо усовершенствовать, какой будет обновленная процедура, как изменится ситуация и в чем дела пойдут лучше, кто участвовал в проекте, что произойдет, когда новый процесс войдет в повседневную практику. В большинстве случаев информации по этим вопросам не бывает слишком много.

2. Обучайте и объясняйте. Помогайте сотрудникам обрести как можно более четкое понимание того, как работает новый процесс. В этом вам помогут ролевые игры, практикумы, симуляторы. Точно так же, как вы использовали эти методы на третьем этапе, вы можете использовать их и сейчас, чтобы протестировать (или продемонстрировать) успешную работу нового процесса. Например, если вы решили устроить практикум по его освоению, попросите всех, кто будет участвовать в процессе, действовать абсолютно так же, как в реальных условиях. Во время практики обращайте внимание на возникающие трудности и затем решайте, как их избежать.

3. Организуйте пилотный проект (в случае необходимости). Если вы подозреваете, что в предлагаемом процессе все еще таятся некоторые проблемы, от которых необходимо избавиться, организуйте пилотный проект. В этом случае вы сможете опробовать обновленный процесс в условиях реального бизнеса, но в ограниченных масштабах. Например, на одной группе клиентов, в одном регионе продаж или в одной товарной категории. Кроме того, вы можете ограничить время пилотного проекта – например, запустить его на несколько месяцев и затем оценить его эффективность. Это более рискованный вариант, чем ролевая игра, практикум или симулятор, поскольку в процесс будут вовлечены реальные клиенты, товары или услуги. Тем не менее, если вы будете внимательнейшим образом следить за всем происходящим, вы сможете решать проблемы непосредственно в момент их возникновения, при этом получая чрезвычайно ценные отзывы, которые помогут усовершенствовать процесс. Еще одно преимущество пилотного проекта заключается в том, что впоследствии, когда вы распространите новый бизнес‑процесс на другие регионы, товары и группы клиентов, участвовавшие в нем сотрудники смогут обучать своих коллег. Кроме того, вы таким образом дадите скептикам возможность увидеть предлагаемый процесс в действии и убедиться в его эффективности.

4. Внедряйте. Запустите новый процесс в действие, объявив о переходе на новую схему работы. Начните сбор данных об эффективности деятельности в новых условиях, будьте доступны и в любой момент готовы ответить на вопросы и поддержать сотрудников, переходящих на новую схему работы. Помните, что людям еще предстоит учиться работать по‑новому и что потребуется время, пока они начнут действовать так, как надо.

5. Забудьте о прошлом. Избавляйтесь от любых напоминаний о прежнем процессе, чтобы ни у кого не возникало искушения вновь переключиться на привычные методы работы. В числе материальных напоминаний о прежнем процессе – старые бланки, бумаги, оборудование, информационные указатели и т. д. Избавляясь от всего этого, вы ясно даете коллективу понять, что новый бизнес‑процесс – это надолго.

Этап 6.

Дальнейшее улучшение бизнес‑процессов

* * *

Итак, вы внедрили обновленный бизнес‑процесс в практику. Теперь перед вами стоит другая задача: обеспечить стабильное достижение результатов, на которые вы рассчитываете. Для этого нужна система постоянного мониторинга качества работы процесса, позволяющая при необходимости вносить в него изменения. Проще говоря, у вас должна быть возможность обнаруживать и решать проблемы, как только они возникнут.

Для непрерывного совершенствования процесса вам необходимо:

• оценивать качество бизнес‑процесса в соответствии с составленной вами системой показателей;

• вовремя обнаруживать проблемы и предпринимать шаги для их устранения;

• своевременно корректировать показатели эффективности и поставленные цели.

Оцениваем эффективность бизнес‑процессов

Во время редизайна (этап 3) вы составили список показателей, которые позволят вам оценивать результативность обновленного бизнес‑процесса. Вы будете использовать их для контроля над процессом и проведения необходимых изменений с целью его дальнейшего совершенствования.

В таблице «Показатели, задачи, данные» вы найдете примеры систем измерения эффективности, которыми, возможно, пользуетесь и вы. Там же содержатся примеры показателей, целей и различных типов собираемых данных об эффективности процесса. Будучи ответственным за процесс, вы должны регулярно отслеживать его ход и оценивать результаты, в том числе общаясь с участвующими в нем сотрудниками, следя за тем, как они выполняют свои индивидуальные задачи, и проверяя точность следования установленным процедурам.

Кроме того, вам понадобится «приборная панель», графически изображающая показатели, которые используются для отслеживания эффективности процесса, и данные сопоставления целей и текущих результатов. Поместив эту информацию на видное место в офисе, вы можете быть уверены: сотрудники, занятые в процессе, постоянно находятся в курсе того, как идут дела. Для примера предлагаем вам «приборную панель Джо».

Таблица 5

Показатели, цели, данные

Таблица 6

Приборная панель Джо

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте