Анализ среды ооо «техноинвест»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5

Общество с ограниченной ответственностью «Техноинвест» (далее ООО «Техноинвест») было образовано в 1997 году.

Основными видами деятельности компании являются:

- оптовая и розничная торговля цветными и черными металлами;

-  переработка, продажа промышленных отходов;

-  производство товаров промышленного назначения;

-  посредничество;

-  внешнеэкономическая деятельность.

ООО «Техноинвест» реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, установленных законодательством, - по государственным или регулируемым ценам.

На сегодняшний день ООО «Техноинвест» является крупным предприятием, которое имеет собственные офисные и производственные площади, с подъездными железнодорожными путями, погрузочно-разгрузочными механизмами, автомобильным парком.

По состоянию на 1 января 2012 года численность персонала компании составила 101 человек, структурная схема служб и подразделений компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структурная схема служб и подразделений ООО «Техноинвест»

Основные покупатели лома черных и цветных металлов - крупные металлургические заводы, находящиеся как на территории России: ООО «Втормет» (г. Самара), ООО «Алтайский Алюминий» (г. Барнаул), ООО «Меготек» (г. Москва), так и за рубежом (Германия).

На рынке купли-продажи лома черных и цветных металлов существует достаточно жесткая конкуренция. В этой сфере функционирует более 20 компаний, из которых наиболее значимыми конкурентами являются: ООО «Вымпел», ООО «Сетал», ООО «Сибирские металлы». Тем не менее, ООО «Техноинвест» удается удерживать лидирующее положение среди существующих конкурентов на рынке. Немаловажную роль в этом играет и постоянный «костяк» управляющего персонала компании, заинтересованный в процветании организации.

Стратегия деятельности предприятия направлена на расширение рынка сбыта, укрепление конкурентных позиций, увеличение рыночной доли.

Наряду с расширением компании, руководство стремится к улучшению условий труда рабочего персонала организации: обустроены специальные кабинки для одежды, душевые; выделена комната отдыха для сотрудников, приезжающих из командировок.

Ежегодно ООО «Техноинвест» наращивает объемы своей деятельности. Например, в 2010 году объем выручки увеличился на 2 303 тыс. руб. (80,3 %) по сравнению с 2009 годом. В 2011 году выручка увеличилась еще на 1 153 тыс. руб. (22,3%). Основным положительным фактором, повлиявшим на увеличение выручки является расширение рынков сбыта продукции, увеличение цены черного и цветного метала, а также заключение новых выгодных контрактов на поставку продукции.

Еще одним положительным моментом является то, что компания кроме доходов от основной (операционной) деятельности имеет внереализационные доходы.

Основной конкурентной характеристикой предприятия купли-продажи лома черных и цветных металлов являются закупочные цены на лом металла (при приеме у населения и предприятий) и цены дальнейшей оптовой продажи.

Предприятие своей дальнейшей основной целью считает обеспечение прибыльности бизнеса. В этой ситуации особенно актуальным вопросом является выработка стратегии дальнейшего развития, которая позволит:

- закрепить полученные положительные результаты;

-  выйти на уровень прибыльной работы;

-  улучшить условия труда;

-  увеличить мотивированность персонала к труду.

Разработку стратегии развития предприятия целесообразно начать с выполнения SWOT-анализа (рисунок 5).

Проведенный SWOT-анализ показал, что в настоящее время существующий бизнес достиг своих максимальных показателей. Дальнейшего роста оборота лома цветных и черных металлов ожидать не стоит, так как запасы металлолома, накопленные за годы существования СовеТехноинвестого Союза, практически исчерпаны. Все предприятия рынка переходят на прием металла, высвобождающегося в процессе деятельности современных коммерческих предприятий, в результате реконструкции производства и замены оборудования. А эти объемы достаточно ограниченны. Таким образом, альтернатива дальнейшего роста существующего бизнеса не просматривается, предприятие не имеет возможности дальше расширить бизнес на рынке металла с существующей продукцией - лом цветных и черных металлов. В тоже время, предприятие имеет незадействованные производственные площади (40 % от всех производственных площадей), а также незадействованные подъездные пути, погрузочные краны. Основной резерв предприятия заключается в возможности задействовать на 100 % производственные мощности. При этом нам необходимо рассмотреть несколько альтернативных вариантов стратегий развития предприятия, для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный.

Рисунок 5 - SWOT-анализ ООО «Техноинвест»

2.2 Альтернативные варианты бизнес-стратегий ООО «Техноинвест» и их оценка

В сложившейся ситуации предприятие имеет возможность применить только два эталонных типа стратегии:

) Стратегию сокращения (сократить активы предприятия путем продажи пустующих площадей);

) Стратегию диверсифицированного роста, в частности стратегию конгломеративной диверсификации.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении деятельности предприятия за счет производства новых для предприятия видов продукции для реализации на новых рынках.

Вышеуказанные эталонные типы стратегий являются определяющими для разработки множества вариантов бизнес-стратегий предприятия.

В нашем случае в качестве альтернативных, мы выделили пять бизнес-стратегий дальнейшего развития:

1) Продажа пустующих площадей;

2) Предоставление площадей в аренду;

)   Предоставление услуг железнодорожного тупика по погрузке/выгрузке вагонов и автомашин (новое направление бизнеса).

Опишем подробнее каждый из альтернативных вариантов развития:

Вариант 1 «Продажа пустующих площадей». В основе этой стратегии развития лежит идея снизить убытки предприятия путем продажи активов, не участвующих в производстве. В результате продажи 40 % площадей можно получить единовременное поступление денежных средств, которые покроют убытки предыдущих лет, в тоже время предприятие сможет снизить общехозяйственные расходы минимум на 40 %.

Недостатком стратегии является то, что предприятие в дальнейшем не сможет развивать новые направления бизнеса, так как не будет иметь площади для создания новых производств.

Вариант 2 «Предоставление площадей в аренду». Идея стратегии заключается в получении дополнительного дохода от предоставления пустующих площадей в аренду, кроме этого, предприятию удастся снизить общехозяйственные расходы.

Недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому арендная плата будет низкой, сумма поступлений от аренды не даст ощутимой прибыли.

Вариант 3 «Развитие нового направления бизнеса - предоставление услуг железнодорожного тупика». Для реализации данной бизнес-стратегии на предприятии имеются все условия:

1) подъездные и железнодорожные пути;

2) краны для погрузочно-разгрузочных работ - 3 шт.;

)   погрузочные эстакады.

Для развития этого направления бизнеса необходимо инвестировать 2,0 млн. рублей в ремонт железнодорожных путей и приобретение дополнительных единиц козловых кранов.

Основным недостатком является удаленность производственного комплекса от города, поэтому для привлечения клиентов цена на услуги должна быть снижена минимум на 10 %. Кроме того, объем услуг железнодорожного тупика ограничивается его пропускной способностью: погрузка вагонов не более 20 единиц в месяц, разгрузка/погрузка автомашин - не более 33 шт. в месяц, подача вагонов - не более 40 единиц в месяц. Пропускная способность железнодорожного тупика на 20 % ниже возможного спроса на услуги.

Для окончательного выбора стратегии развития необходимо провести экономическую оценку различных вариантов развития, а также проверку альтернативных бизнес-стратегий на соответствие долгосрочным целям предприятия.

В качестве долгосрочных целей предприятия выделены основные:

) Бизнес должен существовать в будущем, ликвидация предприятия недопустима;

) Бизнес должен укрупняться и развиваться;

) Бизнес должен быть прибыльным и иметь рентабельность не ниже 10 % в год;

) Стоимость бизнеса должна увеличиваться.

Как правило, выработка долгосрочных целей развития предприятия является привилегией учредителей компании. Цели формируются под воздействием субъективных факторов и взглядов на жизнь.

В нашем случае учредители заинтересованы, прежде всего, в долгосрочном безубыточном существовании бизнеса. По их мнению, собственный бизнес, даже при невысоком уровне рентабельности, дает постоянное место работы, стабильный доход в виде заработной платы и уверенность в завтрашнем дне.

Разрабатываемая бизнес-стратегия направлена на поиск наилучшего использования имущественного комплекса, рыночной стоимостью 39,2 млн. руб.

Таблица 1 - Состав и стоимость имущественного комплекса ООО «Техноинвест»

В качестве альтернативных стратегий дальнейшего развития фирмы были рассмотрены две базовые стратегии:

сокращения;

диверсифицированного роста.

На основе этих двух стратегий было выделено пять возможных вариантов дальнейшего развития фирмы:

1. Продажа неиспользуемых производственных площадей (стратегия сокращения);

2. Сдача площадей в аренду (стратегия центрированной диверсификации);

.   Развитие нового направления бизнеса - предоставление в аренду услуг железнодорожного тупика (стратегия конгломеративной диверсификации).

Первым шагом в выборе наилучшей стратегии развития является экономическая оценка альтернативных вариантов. Экономическая оценка вариантов стратегий проведена укрупнено, в качестве основных критериев оценки выбраны следующие:

1) Чистая прибыль предприятия за пять лет;

2) Ликвидационная стоимость бизнеса.

Оценка прибыли от реализации стратегии показана в таблице 2.

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках по вариантам 1-й финансовый год

Чистая прибыль предприятия за первый год реализации стратегии не показательна, так как в 1 варианте предусмотрена продажа имущества, и доход является единовременным. Операционная деятельность предприятия убыточна, и доход полученный от реализации имущества всего лишь покрывает убытки предприятия от основной деятельности.

Поэтому, необходимо оценить чистую прибыль предприятия за 5 лет (таблица 3).

При продаже неиспользуемых активов не наблюдается стабилизация бизнеса, это мероприятие приведет к временному благополучию и дальнейшему «проеданию» средств от продажи. Для выбора наилучшего варианта дальнейший анализ необходимо провести по критерию «ликвидационная стоимость бизнеса».

Таблица 3 - Отчет о прибылях и убытках по вариантам за период 5 лет

Таблица 4 - Ликвидационная стоимость бизнеса через 5 лет

Ликвидационная стоимость бизнеса складывается из стоимости активов предприятия и ожидаемой прибыли за 5 лет. Так как экономическая оценка проводится укрупнено, расчеты проведены без учета инфляции, дисконтирования денежных потоков, возможного увеличения рыночной стоимости недвижимости и начисленного износа.

По критерию «ликвидационная стоимость бизнеса» наиболее приемлемым является вариант 3.

Следует отметить, что экономическая оценка бизнес-стратегий проведена укрупнено. В случае, если рекомендуемая стратегия будет утверждена предприятием в качестве базовой, необходимо разработать детальные бизнес-планы на каждое новое направление бизнеса, провести углубленные маркетинговые исследования рынка и разработать детальный бизнес-план реализации стратегии.

Заключение

Рассмотрев понятие и содержание стратегии организации, а также спектр вопросов, касающихся разработки ее стратегических направлений, можно сделать вывод о том, что стратегия это не только условие устойчивого успеха бизнеса, но и условие его существования. Стратегия начинается с осознания миссии и целей организации, за которыми следует четкий, продуманный план по их достижению.

В действительности, наличие продуманной стратегии предприятия означает, что его руководство имеет ясное представление о будущем предприятия и понимание того, как это будущее может быть достигнуто.

В процессе выполнения контрольной работы была разработана стратегия развития фирмы ООО «Техноинвест».

В качестве альтернативных стратегий дальнейшего развития фирмы были рассмотрены две базовые стратегии:

- сокращения;

-  диверсифицированного роста.

На основе этих двух стратегий было выделено три возможных варианта дальнейшего развития фирмы:

- продажа неиспользуемых производственных площадей (стратегия сокращения);

-  сдача площадей в аренду (стратегия центрированной диверсификации);

-  развитие нового направления бизнеса - предоставление в аренду услуг железнодорожного тупика (стратегия конгломеративной диверсификации)

В качестве наилучшей стратегии развития была определена стратегия 3 - развитие нового направления бизнеса. Решение о выборе именно этой стратегии было принято на основании проведенного анализа различных вариантов. Для подтверждения возможности применения выбранной стратегии в практической деятельности ООО «Техноинвест» был дан прогноз финансовых результатов на 5 лет.

В заключение можно сказать лишь то, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса, когда набирает силу и становится единственно побеждающим клиент-ориентированный менеджмент, несомненно, что будущее принадлежит лишь тем компаниям, которые не просто имеют продуманную стратегию, но чья стратегия наиболее сильна.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману