Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

Преобразования Корпорации в рамках Стратегии развития Корпорации разделены на 3 этапа:

этап 1 (2011 - 2012 гг.) - период наиболее активных изменений и структурных преобразований Корпорации;

В 2011 году была утверждена стратегия Ростеха, завершена централизация ряда вспомогательных сервисов на уровне корпоративного центра для холдинговых компаний и созданы инфраструктурные организации. Осуществлен первый этап работы с непрофильными активами и часть из них, выделенная холдинговыми компаниями, продана.

К концу 2012 года завершился процесс выделения блока управления холдинговыми компаниями, блока реструктуризации и финансового оздоровления, блока новых направлений. Разработаны стратегии и детальные среднесрочные программы деятельности холдинговых компаний. На их основе определятся оставшиеся непрофильные и проблемные активы, которые будут выведены из состава холдинговых компаний и проданы на рынок или реструктуризированы - этот процесс завершится в 2013 году. Также будут сформированы центры оптимизации производственных систем и ключевые элементы инновационной инфраструктуры.

Планируется завершить акционирование всех ФГУП, что с учетом вывода непрофильных активов и разработки стратегий холдинговых компаний позволит окончательно завершить оптимизацию портфелей их активов.

Также в рамках первого этапа реализации стратегии будут осуществлены вложения в оборудование и НИОКР холдинговых компаний для сокращения отставания от мировых лидеров и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

этап 2 (2012 - 2015 гг.) - завершение преобразований и переход к активному росту (присутствие на рынках, конкурентоспособность);

Будет завершен процесс реструктуризации проблемных активов. Они будут выделены из состава холдинговых компаний и переданы в блок реструктуризации и финансового оздоровления. Затем данные активы либо передадут в холдинговые компании, либо выведут на рынок. Это позволит в 2013 году завершить процесс передачи имущественного комплекса из корпоративного центра в холдинговые компании.

Значительная доля компаний достигнет необходимой инвестиционной привлекательности для проведения IPO и начнет подготовку к данному процессу. В результате до 2017 года будет проведен ряд публичных размещений с продажей части акций корпорации.

Средства от IPO и прибыль от основной деятельности позволят сформировать на данном этапе фонд инновационного и инвестиционного развития, деятельность которого будет направлена на приобретение российских и зарубежных предприятий и привлечение финансирования для холдинговых компаний.

В 2014 году Ростех будет реорганизован в открытое акционерное общество.

этап 3 (2015 -2020 гг.) - капитализация большей части активов Корпорации, полный или частичный выход из наиболее успешных холдинговых компаний (продажа на рынок).

Холдинговые компании завершат активный начальный период роста и станут конкурентоспособны. Обеспеченный в рамках первого этапа задел инвестиций в оборудование, НИОКР и преобразование бизнес-модели позволит холдинговым компаниям достичь в отдельных нишах и сегментах уровня, сопоставимого с мировыми лидерами. С 2015 года будут осуществляться инвестиции в дальнейший рост и выход на лидирующие позиции. Продолжится процесс слияний и поглощений иностранных игроков с необходимыми компетенциями (сервисная сеть, технологии, сеть дистрибуции или бренд). Акцент в работе корпорации еще больше сместится на новые сегменты и рынки. Все капитализируемые компании достигнут инвестиционной привлекательности, достаточной для проведения публичного размещения. К 2020 году доли пакетов акций холдинговых компаний планируется продать на рынке.

В конце третьего этапа Ростех полностью выйдет из активов, не требующих контроля и поддержки.[2]

Вывод

Проанализировав основные положения из официального документа "Стратегия развития государственной корпорации "Ростехнологии" на период до 2020 года", можно сделать вывод, что данный документ является классическим примером всесторонне-проработанного стратегического плана развития организации. В нем учтены все главные аспекты, необходимые для реализации качественных преобразований как то:

.   Определена миссия корпорации.

2. Определены стратегические цели (кратко- и долгосрочные) в основных функциональных областях.

3. Представлен отчет о стратегической диагностике, включающий: общие сведения о корпорации, характеристику корпорации (основные сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества).

.   Определена стратегия развития корпорации с учетом ее специфики.

.   Определены необходимые капиталовложения.

.   Составлен план стратегических мероприятий, посредством которых будут достигаться поставленные стратегические цели.

Таким образом, мы можем говорить, что изученный план стратегического развития корпорации в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым подобного рода документации. Учитывая внешнюю бизнес-среду, а также специфику самой корпорации, специалистами по стратегическому развитию разработаны мероприятия, способствующие качественному развитию структуры. При этом стоит отметить, что в стратегии развития корпорации учтены вероятностные изменения во внешней среде функционирования, и благодаря этому существует возможность пересмотра выбранных стратегических целей.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические основы стратегии организации и стратегического планирования, а так же на примере стратегического плана корпорации "Ростехнологии" показаны важнейшие этапы в реализации стратегических преобразований организации.

Изучив предоставленный материал можно сделать следующий вывод:

Планирование реализации стратегии - неотъемлемая часть стратегического развития организации. Включая в себя такие этапы как: постановка миссии и целей развития, обоснование предпосылок (исходя из анализа внешней и внутренней среды), определение необходимых инвестиций, стратегический план является лишь отправной точкой в процессе реализации стратегии. Системный подход к реализации стратегии организации подразумевает ее адаптивность в постоянно изменяющихся реалиях. Таким образом, можно говорить, что начиная реализацию выбранного стратегического плана, организация должна быть готова к быстрому переходу от одной стратегии к другой.

Список литературы

1. Разработка стратегии развития. Учебное пособие. - СПб., Решение, 1999-2004. - 68 с. Под редакцией к.э.н. Бурмистрова А.Н., Синявиной М.П.

.   "Стратегия развития государственной корпорации "Ростехнологии" на период до 2020 года. Основные положения" - Москва, 2013. - 45 с. В редакции, утвержденной Наблюдательным советом государственной корпорации "Ростехнологии" 05.04.2013 (протокол №3).

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., Гардарика, 1998.

.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1998.

.   Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. - СПб., Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.

.   Тренев В. Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. - М., Изд-во "Приор", 1998.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману