Принципи та правила делегування повноважень

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 20Следующая ⇒

Контроль над здійсненням повноважень може бути покладено на самих виконавців з періодичним інформуванням керівника, здійснюватися останнім у звичайному режимі, бути спеціальним стосовно окремих моментів (тоді має місце так зване вибіркове делегування). При необхідності постійного суцільного контролю повноваження не делегуються. Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена заздалегідь, їх делегування пов'язане з ризиком. Керівники, і підлеглі часто чинять опір делегування повноважень. Причинами цього є:

Ø нерозуміння його важливості і відсутність чіткої політики у цьому питанні; існуючі в організації авторитарні традиції;

Ø невпевненість керівників у собі, їх недостатня компетентність, невміння визначити об'єкт делегування; відсутність часу для постановки завдань підлеглим, допомоги та контролю;

Ø боязнь втратити місце, влада, престиж, улюблена справа, якій віддано багато років (вважається, що заради «хобі» керівник може залишати за собою не більше 5 відсотків обсягу відповідної роботи), уславитися неробою;

Ø нездатність ризикувати, невіра в можливості підлеглих, боязнь нести відповідальність за їх невдачі;

Ø побоювання конфліктів з виконавцями у разі покладання на тих додаткових обов'язків.

Підлеглі, у свою чергу, ухиляються від прийняття повноважень з таких причин, як:

Ø брак знань, некомпетентність;

Ø відсутність віри в себе і керівника;

Ø страх відповідальності за помилки;

Ø боязнь виявитися розумніше керівника;

Ø перевантаження іншими обов'язками;

Ø недолік інформації, що обмежує реальну можливість щось зробити;

Ø формальний підхід до справи з боку адміністрації, що має форму «фіктивного делегування», тобто передачі тих повноважень, які виконавці давно вже мають.

27.Переваги та ризики повязані з передачею частини повноважень менеджера. Перешкоди делегуванню

Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління. Делегування повноважень може бути: тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки; частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника). Ефективне делегування має такі переваги:

Ø розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

Ø стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

Ø підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

Ø позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов: якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам; якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації; якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися; якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином. Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого.Ефективність делегування залежить від: бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати. Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є: перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»; здатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику;

відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

Ø відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;

Ø панічним ставленням до можливої критики;

Ø браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою;

Ø невпевненістю в собі;

Ø відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

Ø підібрати виконавця;

Ø подолати опір підлеглого;

Ø зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

Ø чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

Ø проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого сааме від нього вимагають: для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають її виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право; на який попередній досвід він може спиратися; які звіти про роботу він зобов'язаний представити; на які засоби і яку допомогу він може розраховувати; яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности